462 De structuur van de bezoldiging: Pay-for-performance is een illusie

De corporate governance-schandalen en het uitbreken van de financiële crisis hebben het enthousiasme voor prestatiegerelateerde bezoldiging getemperd. Zelfs de meest fervente voorstanders van pay-for-performance onderkennen, dat er een overvloed aan bewijs is voor de nadelen die de pay-for-performancebenadering meebrengt, terwijl enig empirisch bewijs voor de positieve werking van financiële prikkels ontbreekt. De huidige bezoldigingspraktijk lijkt vooral te steunen op de intuïtieve aantrekkelijkheid van deze benadering. Niet ter discussie staat dat financiële prikkels de bestuurder beïnvloeden en aanzetten tot het behalen van de gestelde prestatiedoelen. De praktijk toont aan dat ‘firms get what they pay for’. Helaas blijkt hetgeen ondernemingen krijgen niet daadwerkelijk in het belang van deze ondernemingen te zijn.

Deze constatering heeft twee visies op pay-for-performance doen ontstaan. Aanhangers van de ene visie zijn van mening dat de vele negatieve voorbeelden niet afdoen aan de positieve werking van prestatiegerelateerde bezoldiging. Zolang de prestatieovereenkomst op een juiste manier wordt vormgegeven, zal een prestatiegerelateerde bezoldiging wel degelijk tot betere prestaties leiden. Aanhangers van de andere visie baseren zich op bevindingen uit de sociale psychologie en zijn van mening dat de mens simpelweg niet in staat is om op een positieve manier gestuurd te worden door financiële prikkels. Mijn onderzoek wijst in de richting van deze laatste visie. De blootgelegde inherente zwakheden van de pay-for-performancebenadering en het onvermijdelijke gebruik van imperfecte prestatiemaatstaven zorgen ervoor dat het onmogelijk is om tot een prestatieovereenkomst te komen waarbij onbedoelde prikkels afwezig zijn. Dit gegeven, in combinatie met de complexe sociaalpsychologische processen die met het introduceren van financiële prikkels worden ontsloten, zorgt ervoor dat de belofte van pay-for-performance een illusie is. Uit het onderzoek komt zelfs naar voren dat met het creëren van krachtige financiële prikkels voor bestuurders van beursgenoteerde vennootschappen op grond van vooraf bepaalde, objectieve en meetbare doelstellingen, het risico wordt gelopen dat precies het tegenovergestelde doel wordt bereikt. Dat is precies de reden waarom de belofte van prestatiebeloning, om een ‘alignment’ te creëren van het eigen financieel belang van de bestuurder met het belang van de vennootschap, niet wordt waargemaakt.

Hiermee is het eerste kernprobleem van de huidige wijze van bezoldigen van bestuurders geïdentificeerd. Een herijking van de functie en de structuur van de bezoldiging ligt derhalve voor de hand. Afscheid dient genomen te worden van de gedachte dat de primaire functie van bezoldiging het vooraf sturen van de bestuurder is. Hiermee is niet gezegd dat een bestuurder geen variabele beloning mag ontvangen, maar dat de functie (en daarmee de vormgeving) van deze variabele beloning een andere is. Het verstorend effect van variabele beloningen komt primair voort uit het gebruiken van een ‘variable pay system’ (belonen op grond van vooraf bepaalde, objectieve en meetbare maatstaven) zonder aandacht te hebben voor de invloed die deze vorm van variabel belonen heeft op de sociale en economische context, waarbinnen de bestuurder opereert. Tegen het variabel belonen op basis van een ‘merit rating system’ (een variabele beloning die achteraf wordt vastgesteld op basis van het behaalde succes van de gehele onderneming) lijkt minder bezwaar te bestaan.

Wanneer afstand wordt genomen van het vooraf sturen van de bestuurder als primaire functie van bezoldiging, brengt dit een verschuiving teweeg in de richting van de traditionele functionele rangorde. Het is het aantrekken en behouden van de bestuurder dat weer op de voorgrond treedt. De functie van het variabele deel van de bezoldiging is in beginsel kostenefficiëntie. Het motiverende aspect van de variabele bezoldiging wordt in dat geval gekoppeld aan een gerechtvaardigd vertrouwen bij de bestuurder dat hij meedeelt in het daadwerkelijke succes van de onderneming. Het begrip ‘motiveren’ van de bestuurder krijgt daarmee een andere invulling. Motiveren is niet langer synoniem aan het vooraf sturen van de bestuurder door te belonen op grond van individuele, beïnvloedbare, vooraf vastgestelde prestatiemaatstaven, maar aan het stimuleren van de bestuurder om zich in te zetten voor het bestendig succes van de gehele onderneming. Doelrealisatie wordt daarmee verkozen boven beïnvloedbaarheid. Ook wordt tegemoetgekomen aan het gevoel dat het redelijk is wanneer de bestuurder deelt in het succes. De variabele bezoldiging wordt in dat geval gekoppeld aan de verantwoordelijkheid van een bestuurder voor de gehele onderneming, in plaats van zijn individuele prestaties: ‘pay-for-responsibility’ dus. Op deze wijze komt daadwerkelijk een ‘alignment of interest’ tussen het belang van de vennootschap en dat van haar bestuurder tot stand.

Het voorgaande brengt mee dat niet langer bezoldigd dient te worden op basis van financiële en niet-financiële afgeleide prestatiemaatstaven voor de korte termijn. De twee redenen voor het invoeren van deze wijze van belonen hebben, bezien in het licht van de bevindingen van dit onderzoek, hun waarde verloren. Het zijn in het bijzonder de prikkels die voortkomen uit het belonen op grond van dergelijke prestatiemaatstaven die oncontroleerbaar blijken te zijn en aanzetten tot schadelijk myopisch gedrag. Daarnaast is het argument niet langer valide, dat beloond moet worden voor deze afgeleide prestatiemaatstaven, omdat ze informatie geven over het functioneren van een bestuurder. Uit het gedane onderzoek komt naar voren dat de informatieve waarde van een bepaalde indicator tenietgaat, op het moment dat de indicator tot prestatiemaatstaf wordt verheven en (een deel van) de bezoldiging van de bestuurder afhankelijk wordt gesteld van het behalen ervan. Om deze financiële en niet-financiële indicatoren hun informatieve waarde over het functioneren van een bestuurder te laten behouden, dient hieraan dus juist geen bezoldiging te worden gekoppeld.

De functieverschuiving zorgt er daarnaast voor dat de visie op de lange termijn beloning van kleur verschiet. Deze variabele bezoldiging dient niet langer afhankelijk te worden gemaakt van een vooraf vastgestelde prestatiemaatstaf en bijbehorende doelstelling. Er dient ruimte te worden gelaten aan de raad van commissarissen om het succes van de onderneming in zijn volle omvang te wegen, waarbij ook kan worden meegenomen hoe tot het gemeten succes is gekomen. Hierbij is niet gezegd dat de verschillende indicatoren die worden meegenomen niet op voorhand bekend mogen zijn, maar wel dat de bestuurder alleen bij vaststelling van daadwerkelijk duurzaam succes in aanmerking komt voor een variabele bezoldiging. Het verbeteren van een indicator leidt dus niet automatisch tot een verhoogde bezoldiging.

Een bijkomend voordeel is dat de voorgestelde, gewijzigde, structuur in overeenstemming is met het hernieuwde beloningsprincipe in de Code 2016. Door het wegvallen van de complexe invulling die veelal wordt gegeven aan het vooraf sturen van bestuurders zal het bezoldigingsbeleid eenvoudiger kunnen worden. Grotere eenvoud in combinatie met een heldere bezoldigingsideologie zal leiden tot een duidelijk en begrijpelijk bezoldigingsbeleid. Verder is de voorgestelde structuur meer gericht op het creëren van waarde op de lange termijn en zet het bezoldigingsbeleid bestuurders niet (langer) aan tot gedrag in hun eigen belang noch tot het nemen van risico’s die niet passen binnen de geformuleerde strategie en de vastgestelde risicobereidheid. De huidige Code biedt aldus een aanzet voor het oplossen van een van de fundamentele problemen van de huidige wijze van bezoldigen.