112 Intrinsieke motivatie vs. extrinsieke motivatie

Door geen onderscheid te maken tussen de twee vormen van motivatie gaat de pay-for-performancebenadering voorbij aan het kwalitatieve onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Vanuit andere disciplines wordt meer waarde toegekend aan intrinsieke motivatie dan aan extrinsieke motivatie. De vorm van de motivatie is belangrijker dan de hoeveelheid.1 Wat er daadwerkelijk toe doet is dus niet hoe gemotiveerd iemand is, maar hoe iemand gemotiveerd is.2 De voorkeur gaat daarbij uit naar iemand die intrinsiek gemotiveerd is zijn werk te doen, boven iemand die louter wordt gedreven door geld.3 Vanwege het mensbeeld dat door de pay-for-performancebenadering wordt gehanteerd, wordt de eerste persoon als non-existent weggezet.4

In de praktijk wordt de voorkeur voor een intrinsiek gemotiveerde bestuurder erkend en dat is niet het enige. Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat bestuurders zelf van mening zijn dat hun eigen intrinsieke motivatie de drijvende kracht is achter hun inspanningen en zij niet het idee hebben dat prestatiebeloning hun gedrag heeft beïnvloed.5

Opmerkelijk genoeg leeft in de praktijk de perceptie dat ‘anderen’ zich juist wel laten drijven door extrinsieke prikkels in plaats van door hun intrinsieke motivatie. David de Cremer interviewde in 2010 vijftien bestuurders van Nederlandse banken die belast waren met het aannamebeleid van hun bank. De Cremer vroeg aan deze bestuurders welke bankier zij zouden kiezen om hun privévermogen te beheren.

Bankier type A, een bankier die alleen wordt gemotiveerd door zijn persoonlijke financiële prikkel of bankier type B, een bankier die een oprechte interesse heeft in bankieren en intrinsiek gemotiveerd is om zijn klanten te dienen. Alle bestuurders kozen ervoor hun geld naar bankier B te brengen. Vervolgens vroeg De Cremer de bestuurders hoe belangrijk bonussen waren voor hun eigen motivatie en prestatie en vroeg hij hen in hoeverre zij dachten dat bonussen belangrijk waren voor de motivatie en prestatie van andere bankiers. De bankbestuurders waren van mening dat financiële prikkels in hun eigen geval niet direct noodzakelijk zijn. Zij waren wel overtuigd van de voordelen van het bezoldigen met bonussen om anderen te motiveren hun werk goed te doen.7

De gedachte dat iemand zelf geen bonus nodig heeft om goed te presteren, maar anderen wel geprikkeld moeten worden door een variabele bezoldiging wordt in de sociale psychologie aangeduid met de al eerder aangehaalde term self-serving bias.8 Wij hebben een positiever beeld van onszelf dan van anderen. Door deze self-serving bias ontstaat de mythe dat het aansporen van anderen met financiële prikkels noodzakelijk is. Ondanks een persoonlijke voorkeur voor een intrinsiek gemotiveerde bestuurder en een eigen intrinsieke motivatie om te presteren, wordt in de praktijk dus tegen beter weten in vertrouwd op extrinsieke financiële prikkels om anderen tot betere prestaties te brengen. Deze ‘zelfgecreëerde mythe’ over wat voor soort bezoldiging nodig is om bestuurders en werknemers te laten presteren leidt er zelfs toe dat bankbestuurders werknemers aannemen aan wie zij hun eigen geld liever niet zouden toevertrouwen.9