108 Afsluitende opmerkingen

Concluderend laten de verschillende sociologische en psychologische experimenten zien, dat de meeste mensen handelen alsof zij twee persoonlijkheden hebben of zoals een econoom zou zeggen: twee ‘revealed preference functions’. Het verhaal van Robert Louis Stevenson, The Strange Tale of Dr. Jekyll and Mr. Hyde (1886), lijkt een weerspiegeling van deze twee persoonlijkheden van de mens. In een bepaalde sociale context handelen wij zorgzaam en houden wij rekening met het welzijn en de belangen van anderen (Dr. Jekyll). En binnen een andere sociale context handelen wij slechts in ons eigen belang (Mr. Hyde). Deze twee uitersten komen overeen met de Homo economicus en de steward. Geen enkel mens is te allen tijde louter gericht op het eigen materiële belang, noch louter op het belang van anderen. Welke persoonlijkheid domineert hangt in overwegende mate af van de sociale context.1

Hoewel de Homo economicus als mensbeeld in bepaalde gevallen van toegevoegde waarde kan zijn bij het voorspellen van het handelen van actoren, kan dit mensbeeld in andere situaties leiden tot het nemen van verkeerde conclusies omdat een uiterste van de mens als uitgangspunt wordt genomen. Eén van die verkeerde conclusies is de aanwezigheid van een noodzaak om bestuurders met financiële prikkels te motiveren omdat zij te allen tijde slechts hun eigen belang zouden nastreven.

Daar komt bij dat de aanname dat de bestuurder slechts zijn eigen materiële belang najaagt voor een cirkelredenering zorgt. Immers, omdat aangenomen wordt dat de bestuurder alleen maar geïnteresseerd is in zijn eigen financiële belang conflicteert zijn belang met het belang van de vennootschap en kan het probleem alleen opgelost worden door de bestuurder te motiveren met financiële prikkels, omdat aangenomen wordt dat hij alleen geïnteresseerd is in zijn eigen financiële belang. Door het negeren van onder meer immateriële voorkeuren van een bestuurder en de invloed van sociale normen wordt een noodzaak gecreëerd zonder solide fundament.

Ook intuïtief is de gedachte dat een bestuurder in de woorden van Barney Frank ‘omgekocht’ dient te worden om zijn functie uit te voeren niet realistisch.4 Is het niet aannemelijker dat degenen die promotie maken tot de hoogste regionen intrinsiek gedreven zijn, waardoor een extra monetaire vergoeding bovenop een goed salaris niet noodzakelijk is?5 Kan in een dergelijk geval het gebruiken van prestatiebeloning niet gelijk worden gesteld met het aan een hond voorhouden van een bot om hem uit het huis te krijgen terwijl de hond staat te springen om naar buiten te gaan?6

Brennan wijst erop dat het voor de hand ligt dat “self-actualization, honour, reputation, and job-satisfaction” meer van belang worden naar mate iemand klimt binnen de ondernemingshiërarchie. Allereerst omdat voor de meeste mensen de economische prikkels afnemen naarmate hun rijkdom toeneemt. Belangrijker is wellicht, dat hoe hoger iemand op de ladder staat des te groter zijn verantwoordelijkheid voor anderen is en des te meer iemands gedrag door deze verantwoordelijkheid wordt beïnvloed. Het is niet zozeer dat een bestuurder geen interesse heeft in economische prikkels, alleen meer dat het niet voor de hand ligt dat economische prikkels de belangrijkste drijfveer van een bestuurder zijn.8

De pay-for-performancebenadering voor het gebruiken van prestatiebeloning, als noodzakelijke prikkel voor gedegen management, is dus zonder fundament. Desondanks heeft deze benadering nog steeds een enorme aantrekkingskracht. De gedachte dat het vooruitzicht op een bonus mensen kan motiveren om harder en/of beter te gaan werken is diepgeworteld in onze samenleving. Wie gaat er immers niet beter zijn best doen als daar iets (extra) tegenover staat? Om iemand ervan te overtuigen harder te gaan werken, passen wij verschillende vormen van prestatiebeloning – bewust en onbewust – van jongs af aan al toe (als jij je bord leeg eet, krijg je van ons een toetje). De positieve werking van financiële prikkels wordt dan ook in brede kring aanvaard. De aanname dat de mens louter geïnteresseerd is in geld is wellicht overdreven, maar dat wil niet zeggen dat variabele beloning niet een handig middel is om prestaties te verbeteren. Het bekritiseren van de prestatiebevorderende werking van financiële prikkels komt dan ook in de buurt van het beweren dat de aarde plat is.10

Opmerkelijk is dat, in tegenstelling tot de algemeen aanvaarde verwachting dat financiële prikkels prestaties verbeteren, overtuigend empirisch bewijs ontbreekt om deze intuïtie te staven. Sterker nog, hoewel een handjevol onderzoeken de positieve werking van variabele beloning bevestigen, blijkt uit het overgrote deel van de empirische onderzoeken dat financiële prikkels geen of zelfs een negatief effect hebben op prestaties.11 Prominente wetenschappers, waaronder de belangrijkste voorstanders van pay-for-performance, hebben op basis van deze onderzoeken dan ook moeten constateren dat er geen empirisch aantoonbare relatie is tussen het gebruik van financiële prikkels en verbeterde prestaties.12

Het gebrek aan empirisch bewijs ten gunste van de pay-for-performancebenadering wordt gepareerd door te stellen dat het om uiteenlopende redenen simpelweg niet mogelijk is om vast te stellen of pay-for-performance werkt.14 Op iedere methodische benadering om de relatie tussen prestatiebeloning en succes van de onderneming te meten, valt wel iets af te dingen en toegegeven moet worden dat, vanwege de verscheidene factoren die een invloed hebben op het succes van de onderneming, het niet gemakkelijk is tot een sluitend empirisch onderzoek te komen. Als pay-for-performance echter daadwerkelijk zo krachtig is als velen beweren, dan zou de toegevoegde waarde van prestatiebeloning meer zichtbaar moeten zijn dan nu het geval is. Het ontbreken van een overtuigend empirisch fundament voor de positieve relatie tussen financiële prikkels en verbeterde prestatie maakt de zaak voor prestatiebeloning op zijn minst zwak. De resultaten uit empirisch onderzoek wijzen zelfs in de richting van een negatieve correlatie tussen prestatiebeloning en ondernemingssucces.

Deze laatste resultaten staan niet op zichzelf. Er zijn talloze praktijkvoorbeelden bekend waarbij prestatiebeloning ontegenzeggelijk heeft geleid tot verminderde prestaties en in sommige gevallen tot manipulatie en fraude. Er wordt over het algemeen zelfs aangenomen dat perverse financiële prikkels een belangrijk aandeel hebben gehad bij het ontstaan van de huidige financiële crisis. Ter verdediging van de pay-for-performancebenadering kan naar voren worden gebracht dat het feit dat prestatiebeloning tot negatieve prestaties kan leiden niets zegt over de werking van prestatiebeloning, maar slechts over de toepassing ervan in de praktijk. Het falen van pay-for-performance is het gevolg van het gebruiken van perverse prikkels en verkeerde prestatiemaatstaven. Indien prestatiebeloning op de juiste manier wordt toegepast, dan zullen de prestaties wel degelijk verbeteren. Tegen dit argument kan weer worden ingebracht dat daarmee voorbij wordt gegaan aan de innerlijke zwakheden van de pay-for-performancebenadering en de afwezigheid van een juiste prestatiemaatstaf waardoor het gebruik van imperfecte prestatiemaatstaven onvermijdelijk is.

Als we de balans opmaken dan blijft, zonder overtuigend empirisch bewijs voor de positieve werking van financiële prikkels, slechts een sterke intuïtieve voorkeur voor het bezoldigen op basis van prestatie over. Is het gerechtvaardigd om de top van de meest invloedrijke ondernemingen ter wereld te onderwerpen aan een systeem dat niet rust op empirische resultaten maar slechts op onze intuïtie? En kunnen we in dit geval wel vertrouwen op onze intuïtie? De talloze praktijkvoorbeelden van de (mogelijke) destructieve werking van prestatiebeloning geven op zijn minst aanleiding om onze intuïtieve houding jegens financiële prikkels aan een gedegen onderzoek te onderwerpen. De vraag is daarbij wellicht niet zozeer of financiële prikkels werken, maar hoe ze werken.