127 De nadelige selectiefunctie van prestatiebeloning

Financiële prikkels zorgen niet alleen voor een verandering van de perceptie van werknemers en bestuurders, maar hebben ook hun uitwerking op de cultuur binnen een onderneming en het type mensen dat wordt aangetrokken. Jensen en Murphy wijzen in hun artikel over pay-for-performance op de selectiefunctie die deze benadering met zich brengt als belangrijk voordeel voor het belonen voor prestatie. Een prestatiegerichte bezoldiging schept volgens hen niet alleen de voorwaarden voor de wijze waarop een bestuurder zich dient te gedragen, maar het helpt ook bij het bepalen welke soort bestuurders een organisatie wil aantrekken. De vraag is welke soort bestuurder of werknemer zij daarbij voor ogen hebben. Vermoedelijk doelen zij op een extrinsiek gemotiveerde, op het eigen belang gerichte bestuurder. Lynn Stout heeft vrij overtuigend uiteengezet waarom het juist niet wenselijk is om een Homo economicus in de raad van bestuur te willen hebben.1

De stelling van Jensen en Murphy dat financiële prikkels als neveneffect een selectiefunctie meebrengen wordt door verschillende auteurs erkend. Er wordt echter betwijfeld of deze selectie als positief gezien moet worden voor de onderneming. Lynn Stout wijst erop dat prestatiebeloning personen aantrekt die relatief gezien meer opportunistisch zijn, aangezien deze personen mogelijkheden zien voor persoonlijk gewin die individuen die zich beperkt voelen door sociale of ethische normen niet als zodanig zullen beschouwen.2 Meer nog, wanneer een onderneming meer opportunistische of onethische werknemers aanneemt zullen de meer altruïstische en ethische werknemers, door een veelvoud aan verschillende, elkaar versterkende, effecten worden ontmoedigd om te blijven en vertrekken. De meer intrinsiek gemotiveerde en ethisch ingestelde werknemers hebben immers een concurrentienadeel ten opzichte van meer opportunistische werknemers, indien de beloning afhangt van vooraf vastgestelde prestaties, waardoor deze eerste groep op zoek gaat naar een onderneming met een cultuur waar intrinsieke motivatie en ethische normen meer geapprecieerd worden en zij zich meer gewaardeerd voelen. De altruïstische werknemers die binnen de onderneming blijven zullen juist aangezet worden om minder altruïstisch gedrag te vertonen. Hier zijn verschillende redenen voor te bedenken. Allereerst kan deze groep werknemers concluderen dat zij het zich niet langer kunnen veroorloven om vast te houden aan hun eigen normen en waarden en zij hiervan afstand zullen moeten nemen. Ten tweede vermindert de tegenspraak en het gevaar dat opportunistisch negatief gedrag gemeld wordt naarmate meer opportunistische personen de werkvloer beheersen. Daar komt bij dat hierdoor tevens de sociale context en daarmee de werkcultuur verandert. Als ‘iedereen het doet’, dan is het gemakkelijker aan jezelf te verantwoorden dat jij het ook kan en moet doen.3 Dwarsliggen vanwege een moreel besef dat het beïnvloeden van de aan de prestatiemaatstaf ten grondslag liggende cijfers niet in het belang is van de onderneming kan er zelfs toe leiden dat anderen hun bonus mislopen en kan daardoor ongewenste conflicten met zich brengen. De selectiefunctie van prestatiebeloning kan dus juist een ‘adverse selection pressure’ teweeg brengen waardoor een disproportioneel groot aantal relatief onethische en opportunistische werknemers aangenomen wordt en altruïstisch gedrag langzaam verbannen wordt uit de onderneming. William Black noemt dit fenomeen “Gresham’s dynamic in which bad ethics drives out good ethics”.4