Einde inhoudsopgave
De bezoldiging van bestuurders van beursgenoteerde vennootschappen (IVOR nr. 113) 2018/123
123 Gaming en cheating
mr. E.C.H.J. Lokin, datum 01-04-2018
- Datum
01-04-2018
- Auteur
mr. E.C.H.J. Lokin
- JCDI
JCDI:ADS371395:1
- Vakgebied(en)
Ondernemingsrecht / Corporate governance
Voetnoten
Voetnoten
Akerlof & Kranton 2005, p. 11.
Ordonez e.a. 2009, p. 3.
Zie voor de volgende passage ook een eerdere bijdrage van mijn hand: Lokin 2015.
Schweitzer, Ordonez & Douma, 2004; Zie ook Ordonez e.a. 2009, p. 11.
Cools en Van Praag noemen onder meer als voorbeelden: ’window dressing’ door creatief boekhouden (bijvoorbeeld het activeren van lopende kosten of het vrij laten vallen van voorzieningen), het voorbeeld van te lange softwareprogramma’s omdat per regel wordt betaald, het niet leveren van nazorg door medisch specialisten die op basis van het aantal operaties worden betaald, geen service verlenen als omzetverantwoordelijke autodealer die steeds na twee jaar wordt overgeplaatst, het doorvoeren van absurde prijsverlagingen als je wordt afgerekend op het aantal verkochte wasmachines. Cools & Van Praag 2003.
“Rem facias, rem, si possis recte; si non, quocumque modo.”
(Quintus Horacius Flaccus, Epistularum liber).
(‘Geld, verdien geld, indien mogelijk eerlijk; indien niet, op andere wijze’)
Financiële prikkels zorgen ervoor dat de aandacht van de agent gericht wordt op de prestaties waarvoor beloond wordt en meer in het bijzonder op het behalen van de vastgestelde prestatiemaatstaf. Daarbij wordt vaak over het hoofd gezien dat er slechts imperfecte prestatiemaatstaven voorhanden zijn vanwege de onmogelijkheid om een maatstaf te vinden die zowel hoog scoort op beïnvloedbaarheid als op doelrealisatie. Er schuilt echter nog een ander gevaar in het gebruik van prestatiemaatstaven en daarmee prestatiecontracten. In de meeste gevallen – zo niet alle – kan aan een prestatiemaatstaf worden voldaan via een oneigenlijke weg. Prestatiegerelateerde beloningen zorgen er dus niet alleen voor dat de aandacht wordt verlegd naar slechts die handelingen waarvoor wordt beloond, zij creëren tevens verleidingen om te kiezen voor bepaalde handelingen waardoor de bonus wordt binnengehaald, ongeacht of deze handelingen ook corresponderen met de bedoeling van de ontwerper van de prestatiebeloning of het succes van de onderneming. Hierdoor kunnen prestatiebeloningen aanzetten tot onethisch of oneigenlijk gedrag.
“People respond almost too well to monetary incentives. That is, ‘firms get what they pay for’ […], but since the schemes cannot be targeted well, what firms get is often not what they want.”1
Een bekend voorbeeld is Sears, Roebuck en Co., een warenhuisketen, waar een prestatiemaatstaf werd geïntroduceerd. De werknemers kregen als target mee dat per uur gemiddeld $147 moest worden omgezet. Op het eerste gezicht leek het introduceren van deze prestatiemaatstaf een groot succes, de omzet schoot omhoog. Deze hogere omzet bleek echter niet het resultaat te zijn van beter en harder werken, maar kwam voort uit het misleiden van klanten. Het introduceren van deze prestatiemaatstaf zorgde ervoor dat de werknemers ten onrechte meer berekenden voor reparaties en klanten onnodige reparaties aansmeerden.2
Opgemerkt zij, dat het ‘manipuleren’ van de prestaties door de bestuurder weliswaar onethisch of oneerlijk is, maar daarmee niet tevens onrechtmatig hoeft te zijn.3 Er zijn talloze manieren om prestatiecriteria op een door de opsteller van de criteria onbedoelde wijze te behalen. Een bestuurder die afgerekend wordt op klanttevredenheid kan willekeurig klanten laten benaderen en naar hun tevredenheid vragen. Hij kan ook een systeem in het leven roepen waardoor alleen naar de mening van die klanten wordt gevraagd die het product zonder noemenswaardige tegenvallers ontvangen hebben. De kans dat hierdoor een hoge score op klanttevredenheid wordt behaald neemt drastisch toe (evenals de kans op een bonus), zonder dat de klanttevredenheid daadwerkelijk is toegenomen.
Er zijn verschillende factoren die de verleiding voor een bestuurder vergroten om onethisch gedrag te vertonen. De verleiding om over te gaan op onethisch of oneerlijk gedrag neemt bijvoorbeeld toe naarmate de variabele beloning hoger is, naarmate de prestatiedoelen uitdagend en meer gespecificeerd zijn, naarmate de prestatiedoelen meer kwantitatief zijn en naarmate deze doelen ‘net niet’ gehaald worden.4 Daarnaast geldt dat, naarmate de bestuurder meer invloed kan uitoefenen op de cijfers die aan de prestatiemaatstaven ten grondslag liggen, de verleiding om te gaan ‘spelen met deze cijfers’ toeneemt.
Indien het spelen met de cijfers binnen de door de wet toegestane grenzen blijft, wordt er gesproken van gaming. Het onrechtmatig manipuleren van de cijfers wordt ‘cheating’ genoemd. In beide gevallen wordt de realisatie van de prestatiemaatstaf op een voor de ontwerper van de prestatiebeloning onbedoelde wijze beïnvloed met een positief effect op de toekenning van een variabele beloning tot gevolg. De doelstelling van de onderneming die de prestatiemaatstaf beoogde te bewerkstelligen wordt hierdoor echter niet of negatief beïnvloed met alle gevolgen van dien.5 De gemeten prestatie verbetert, terwijl er geen positief effect optreedt voor de onderneming.