97 Afsluitende opmerkingen

De pay-for-performancebenadering is intuïtief uiterst aantrekkelijk. De bezoldiging zorgt er niet alleen voor dat de bestuurder wordt aangezet de prestaties van de onderneming te verbeteren, maar de vennootschap heeft ook nog eens minder loonkosten bij tegenvallende prestaties. Een eerlijkere bezoldiging is moeilijk te bedenken. Als we echter kijken naar de consequenties van deze benadering, evenals de uitwerking ervan in de praktijk, dan stuiten we op verschillende problemen.

Allereerst zorgt het aan de pay-for-performancebenadering ten grondslag liggende mensbeeld van de bestuurder die alleen zijn eigen belang nastreeft ervoor, dat een bestuurder continu gemotiveerd dient te worden door zijn bezoldiging. Ontbreekt deze prikkel, dan heeft dit desastreuze gevolgen voor de vennootschap. Deze noodzaak om een bestuurder te blijven motiveren heeft ervoor gezorgd dat bestuurders bonussen ontvingen die als variabel werden gepresenteerd maar in de praktijk een gegarandeerd karakter hadden. Een andere consequentie van de noodzaak om een bestuurder door middel van zijn bezoldiging continu te motiveren is, dat de in het vooruitzicht gestelde bezoldiging van een bestuurder ieder jaar substantieel en progressief moet toenemen vanwege het aanpassingsvermogen van de bestuurder en de wet van het afnemende grensnut. Hierdoor doet de toepassing van de pay-for-performancebenadering denken aan het fabeltje waarin de bedenker van het schaakspel aan de koning vraagt om hem te belonen per vakje. Voor het eerste vakje hoeft hij slechts één rijstkorrel, voor het tweede vakje het dubbele (dus slechts twee) en voor alle andere vakjes telkens het dubbele van de vorige.1 Hoewel de beloning op het eerste gezicht uiterst gunstig lijkt, komt de koning er uiteindelijk achter dat hij meer rijst moet betalen dan er in zijn koninkrijk te vinden is.

De toepassing van pay-for-performance legt tevens een tegenstrijdigheid binnen deze benadering bloot. De ultieme prestatie waarvoor betaald dient te worden, wordt immers gelijk gesteld met het belang van de aandeelhouder terwijl de prikkelwerking van dezelfde prestatie wordt benaderd vanuit het perspectief van de bestuurder. Het omzetten van de prestatie in een prestatiemaatstaf geeft dan ook problemen. Moet er aangesloten worden bij een maatstaf met een hoge doelmatigheid of een hoge beïnvloedbaarheid? Vanwege de afruil tussen beide is een perfecte maatstaf niet voor handen. In de praktijk wordt derhalve gekozen voor een suboptimale mix van prestatiemaatstaven, waarbij ofwel de invloed van exogene factoren ervoor kan zorgen dat een effectieve prikkel ontbreekt ofwel een bestuurder beloond kan worden voor het beïnvloeden van een afgeleide prestatiemaatstaf – en dus recht heeft op een bonus – zonder daadwerkelijk waarde te creëren voor de vennootschap.

De afgelopen decennia hebben laten zien dat de toepassing van de pay-for-performancebenadering in de praktijk weerbarstiger is dan de theorie doet vermoeden. Hierdoor zijn steeds meer voorbeelden beschikbaar van het falen van deze benadering in de praktijk.

De hiervoor genoemde inherente onvolmaaktheden van deze benadering hebben een belangrijk aandeel in het verklaren van dat falen. Deze onvolmaaktheden hebben betrekking op de moeilijkheden bij het toepassen van de pay-for-performancebenadering in de praktijk, maar raken niet de wortels van pay-for-performance. De vraag is of de impliciete aannames die aan de pay-for-performancebenadering ten grondslag liggen niet ook bij hebben gedragen aan haar falen. Twee van die aannames zou ik in het bijzonder onder de loep willen nemen, namelijk de aanname dat de mens getypeerd kan worden als een Homo economicus en de daaruit voortvloeiende aanname dat financiële prikkels prestaties zullen verbeteren.