Einde inhoudsopgave
De bezoldiging van bestuurders van beursgenoteerde vennootschappen (IVOR nr. 113) 2018/158
158 De visie van de bestuurder: rechtvaardiging en status
mr. E.C.H.J. Lokin, datum 01-04-2018
- Datum
01-04-2018
- Auteur
mr. E.C.H.J. Lokin
- JCDI
JCDI:ADS365346:1
- Vakgebied(en)
Ondernemingsrecht / Corporate governance
Voetnoten
Voetnoten
Layard 2005, p. 45. Zie ook de opmerking: “O.K., if you can’t see your way to giving me a pay raise how about giving Parkerson a pay cut?”, Layard 2005, p. 40.
Layard 2005, p. 41. Zie Solnick & Hemenway 1998, p. 373-383.
Elson & Ferrere 2012, p. 38.
Layard 2005, p. 150/151.
“People seem to be so imperfect in appraising themselves and their abilities. Perhaps the best illustration of this tendency is the ‘above-average effect’, or the tendency of the average person to believe he or she is above average, a result that defies the logic of descriptive statistics.” Kruger & Dunning 1999, p. 1122.
Het above-average effect wordt ook wel het ‘better-than-average’ of het ‘illusory superiority effect’ genoemd. Zie over dit effect in het bijzonder Kruger & Dunning 1999, p. 1121-1134.
Zie voor dit voorbeeld en andere voorbeelden in het onderwijs Cross 1977, p. 1-15.
Uit diverse onderzoeken blijkt dat bijna niemand zichzelf een plek onder de mediaan toebedeelt als men vergeleken wordt met zijn peers. Zie hierover onder meer Baker, Jensen & Murphy 1988.
“A wealthy man is one who earns $100 a year more than his wife’s sister’s husband.”
(H.L. Hencken)
Ook bestuurders verwachten dat hun beloning op hetzelfde niveau ligt als dat van hun directe peers. Het gaat de bestuurder, evenals de gewone werknemer, in de meeste gevallen niet om de absolute hoogte van de bezoldiging. Zo komt uit onderzoek zelfs naar voren dat mensen een inkomen van $50.000 verkiezen als de overige mensen gemiddeld $25.000 ontvangen, boven een inkomen van $100.000 als de andere mensen $200.000 aan inkomsten genieten.
Layard verwijst in dit kader naar een kort verhaaltje over een Russische boer wiens buurman een koe heeft. “When God asks how He can help, the peasant replies, ‘Kill the cow.’”1
Mensen prefereren dus een lager absoluut inkomen indien hun relatieve inkomen in vergelijking met hun peers verbetert.2 De mens heeft de neiging zijn beloning als rechtvaardig te bestempelen afhankelijk van de relatieve waarde die hij zijn beloning toedicht. Een bestuurder is daarin niet anders.
“Though retention and market needs are most often cited as justification for the use of benchmarking, its most essential use is merely to satisfy an executive’s desire to be rewarded as well as his or her peer CEOs.”3
Daar komt bij dat in de huidige financieel gedreven wereld de sociale status van een bestuurder wordt afgemeten aan zijn positie in de jaarlijkse beloningsoverzichten. Een hogere bezoldiging signaleert een hogere status. Hierdoor neemt het belang dat bestuurders stellen in een hogere bezoldiging dan hun peers toe.
Deze hang naar status is overigens een probleem op zich. Zoals Layard aangeeft:
“[T]he desire for status is natural. But it creates a massive problem […], for the total amount of status available is fixed. […] If my score improves, someone else’s detoriate. My gain is his loss. In jargon, we are engaged in a zero-sum game […]. As Gore Vidal once put it: ‘It is not enough to succeed; others must fail’”.4
Daar komt bij dat mensen niet in staat blijken te zijn een reëel beeld te vormen van hun eigen positie ten opzichte van hun peers.5 De meeste van ons lijden aan het ‘aboveaverage-effect’.6 Binnen een groep ziet het merendeel van de personen zichzelf als bovengemiddeld, terwijl dit statistisch gezien uiteraard onmogelijk is. Zo volgt uit onderzoek dat 94% van de professoren van mening is, dat zij in verhouding tot hun mede-professoren een hoger dan gemiddeld IQ hebben.7 De verwachting is derhalve gerechtvaardigd dat een bestuurder zichzelf in beginsel zal inschatten als bovengemiddeld ten opzichte van zijn peers.8
De huidige praktijk om te benchmarken bij het vaststellen van de bezoldiging heeft ervoor gezorgd dat bestuurders hun blik extern wenden voor het zoeken van hun peers. Bij salarisonderhandelingen worden bestuurders in de regel bijgestaan door beloningsconsultants waardoor zij op de hoogte zijn van de verschillende bezoldigingsniveaus. Daarnaast zorgt de huidige (verplichte) transparantie over bestuurdersbeloningen ervoor dat de bestuurder in de media jaarlijks geconfronteerd wordt met de rang die hem dat specifieke jaar toekomt. Hierdoor is voor de bestuurder het belang toegenomen dat hij bezoldigd wordt op basis van een benchmark en hetzelfde (of meer) ontvangt als zijn peers. Zowel de perceptie van de bestuurder op wat een rechtvaardige beloning is, als zijn status hangt immers af van hetgeen zijn peers ontvangen. Wordt de bestuurder naar zijn mening te laag bezoldigd, dan kan dit ervoor zorgen dat hij zich ondergewaardeerd voelt en gedemotiveerd raakt. Door op of boven de mediaan van de peergroep te bezoldigen wordt dit vermeden.