141 Redenen om niet op het scherpst van de snede te onderhandelen

De auteurs wijzen op de diverse financiële en niet-financiële prikkels en voorkeuren van commissarissen om de bestuurder tijdens de onderhandelingen te begunstigen, althans tegemoet te komen, terwijl de commissarissen weinig tot geen financiële en niet-financiële prikkels hebben om op het scherpst van de snede te onderhandelen.

Commissarissen hebben bijvoorbeeld de wens om bij de desbetreffende onderneming herkozen te worden en bij andere ondernemingen gekozen te worden als commissaris. Een positie als commissaris van een beursgenoteerde onderneming betekent prestige, waardevolle connecties en een riante vergoeding voor een beperkte hoeveelheid tijd.1 Uit het onderzoek van Bebchuk en Fried komt naar voren dat de kans op herverkiezing of op een positie als commissaris bij een andere onderneming substantieel afneemt als de commissaris bekend staat als een ‘troublemaker’ ten aanzien van de bezoldiging van bestuurders.2 Ook wijzen Bebchuk en Fried op de talrijke mogelijkheden die de CEO heeft om commissarissen te bevoordelen ten koste van de vennootschap.3 Het onderhandelen op armlengte afstand kan eveneens worden ondermijnd wanneer er sprake is van ‘interlocks’. Als de commissaris van een onderneming zelf bestuurder is bij een andere onderneming waar de CEO lid is van de raad van commissarissen, dan heeft de commissaris een extra prikkel om de CEO tegemoet te komen tijdens de onderhandelingen. De CEO neemt immers deel aan het beslissingsproces over de bezoldiging bij de onderneming waar de commissaris bestuurder is.4 Ook kan de commissaris geconfronteerd worden met andere tegenstrijdige belangen, bijvoorbeeld wanneer de onderneming een zakelijke relatie heeft met een andere onderneming waar de desbetreffende commissaris bij betrokken is in de hoedanigheid van bestuurder, aandeelhouder of op enige andere wijze.5

Naast deze financiële prikkels spelen volgens Bebchuk en Fried ook verschillende sociale en psychologische factoren een rol, zoals vriendschap, loyaliteit, collegialiteit en teamspirit. Commissarissen en bestuurders komen elkaar buiten de onderneming bij verschillende gelegenheden tegen en vaak bestaan er al vriendschappen of sociale connecties met de bestuurders voordat iemand bij een onderneming een positie in de raad van commissarissen verwerft. Daarnaast is het van belang om met elkaar door één deur te kunnen. De commissarissen moeten niet alleen met de bestuurder onderhandelen over zijn bezoldiging, maar daarna ook nog met hem samenwerken. Hierdoor zijn commissarissen minder geneigd om op het scherpst van de snede te onderhandelen, aangezien dat de verdere samenwerking negatief kan beïnvloeden.6

Naast de zojuist genoemde factoren kan het resultaat van de onderhandelingen ook door cognitieve dissonantie ten gunste van de bestuurder uitvallen. Cognitieve dissonantie zal in het bijzonder een rol kunnen spelen bij commissarissen die zelf bestuurder zijn of zijn geweest bij een andere onderneming. Zoals aangegeven zijn mensen geneigd hun perspectief aan te passen op zaken waar ze zelf bij gebaat zijn of gebaat zijn geweest.7 Een commissaris die als bestuurder een bepaald bezoldigingspakket heeft ontvangen, zal eerder van mening zijn dat een dergelijk pakket in het belang is van de aandeelhouders.