Einde inhoudsopgave
De bezoldiging van bestuurders van beursgenoteerde vennootschappen (IVOR nr. 113) 2018/37
37 Bonussen ter bevordering van de samenwerking en saamhorigheid
mr. E.C.H.J. Lokin, datum 01-04-2018
- Datum
01-04-2018
- Auteur
mr. E.C.H.J. Lokin
- JCDI
JCDI:ADS366567:1
- Vakgebied(en)
Ondernemingsrecht / Corporate governance
Voetnoten
Voetnoten
Washington 1941, p. 734.
Eén van de eerste ondernemingen met een systeem van winstdeling was het uit een fusie van vele verschillende staalbedrijven voortgekomen U.S. Steel. De invoering van het bonussysteem in 1902 had daar primair ten doel het bevorderen van samenwerking tussen de voorheen elkaar beconcurrerende onderdelen. Landry 1995, p. 84-109.
Zie Burritt e.a. 1918. Zie onder meer hoofdstuk X van het boek, waarin Burritt e.a. de nadruk leggen op het belonen met winstdelingen om zodoende samenwerking te bewerkstelligen. Zie ook bijvoorbeeld Balderston 1928. Zie verder over dit onderwerp Landry 1995, p. 109-111.
Burritt e.a. 1918, p. 228. Hoewel de vijf auteurs allemaal gecharmeerd zijn van de ideeën van Taylor nemen Burritt e.a. in hun werk expliciet afstand van het belonen op basis van individuele verdiensten voor zowel werknemers als bestuurders vanwege de mogelijke neveneffecten die gepaard gaan met een dergelijk bonussysteem.
Burritt e.a. 1918, p. 18/19.
Burritt e.a. 1918, p. 21/20. Burritt e.a. erkennen dat het gebruikmaken van winstdelingen daardoor slechts een indirecte motivatie geeft. “Profit sharing, as usually applied in the form of general profit sharing, is only an indirect stimulus to increase effort, since the profits received by the individual depend not only upon its own productiveness, but upon the productiveness of all the other employees, that is upon the financial results of the business as a whole.” Burritt e.a. 1918, p. 17.
Landry 1995, p. 111/112. De algehele winst van de onderneming is aldus de ’prestatiemaatstaf’.
De toename in het gebruik van winstdelingen heeft alles te maken met de ontwikkelingen die de grote ondernemingen in de Verenigde Staten doormaken. Steeds meer komen deze ondernemingen, die veelal door fusies gevormd zijn, onder een centraal gezag te staan.1 Hierdoor winnen samenwerking en het gevoel gezamenlijk voor één onderneming te werken aan belang. Het toekennen van een deel van de winst zou weleens hét instrument kunnen zijn om een gevoel van saamhorigheid te bewerkstelligen, zo wordt gedacht, waardoor de belangstelling voor dit onderwerp toeneemt.2 De hernieuwde aandacht voor winstdelingen komt tot uiting in een uitgebreid onderzoek dat uitgevoerd wordt door drie topbestuurders en twee academici in 1918. In hun werk leggen Burritt en de zijnen de nadruk op het gebruikmaken van winstdelingen om samenwerking te bereiken.3
Deze wens tot onderlinge samenwerking zorgt ervoor dat de idee dat op bestuurders- en managersniveau voor individuele prestaties moet worden beloond, wordt verlaten. Het belonen voor individuele prestaties “might provide a powerful incentive to some, but this advantage would tend usually to be more than offset by the danger of jealousy and friction among participants.”4
“It may be granted that there is some force to certain objections sometimes raised against payments based upon individual results. For example, they may destroy the cooperative spirit, or they may overspeed employees, unless wisely directed and protected. They may cause workers to fail to maintain the quality of product, or salesmen to neglect small customers in their anxiety to secure large ones. They may be responsible for a lack of interest among employees in the business as a whole. In other words there may be considerations of more weight than that of increased personal efficiency, which will render the use of such methods of compensation undesirable, even when applicable.”5
Gevreesd wordt voor de demotiverende werking die het ontvangen van een bonus door de ene bestuurder op andere bestuurders zou kunnen hebben. Daarbij speelt mee, dat men accepteert dat het moeilijk, dan wel onmogelijk is met precisie vast te stellen hoeveel een individuele bestuurder heeft bijgedragen aan het succes van de onderneming.
“[…] some of the work of the industrial World is and will continue to be such a nature that the result of the individual’s effort cannot be accurately measured in terms of output, product, sales, or any definit unit. This is because it is indistinguishably merged into a joint or collective product. Under such conditions the consideration of methods of compensation other than those based upon individual results becomes desirable or necessary.”6
Ervaringen met bonusplannen uit het verleden waarmee getracht werd de individuele prestaties te verbeteren, hebben deze moeilijkheid en haar gevolgen blootgelegd. Als een bonusplan niet een directe verbinding kan leggen tussen individuele verdiensten en beloning, kan men er niet op vertrouwen dat het plan de individuele bestuurder zal kunnen motiveren. Ondernemingen beginnen dus de voorkeur te geven aan samenwerking boven individuele prestaties, hetgeen – naast het gebruik van winstdelingen – onder meer tot uiting komt in de koppeling van het percentage van de winstdeling dat aan een bestuurder of manager wordt toegekend aan zijn vaste salaris, in plaats van een prestatiemaatstaf.7