Vertrouwen op informatie bij bestuurlijke taakvervulling (IVOR nr. 83) 2011/5.4.3:5.4.3 Vertrouwen op interne informatie

Vertrouwen op informatie bij bestuurlijke taakvervulling (IVOR nr. 83) 2011/5.4.3

5.4.3 Vertrouwen op interne informatie

Deze functie is alleen te gebruiken als je bent ingelogd.Deze functie is alleen te gebruiken als je bent ingelogd.Deze functie is alleen te gebruiken als je bent ingelogd.

Hoewel collega's en ondergeschikten een belangrijke informatiebron zijn voor directors en officers, is er weinig jurisprudentie over de vraag in hoeverre op hen mag worden vertrouwd. Het commentaar bij de Principles vermeldt collega's en ondergeschikten desondanks expliciet als mogelijke informatiebron, omdat moet worden gestimuleerd dat directors zich zo goed mogelijk informeren.1 De Model Act heeft collega-directors niet opgenomen in de bepalingen over het vertrouwensverweer, maar wil hen daarmee zeker niet uitsluiten als informatiebron. In het commentaar bij § 8.30 (f) is namelijk te lezen:

‘Recognition in the statute of the right of one director to rely on the expertise and experience of another director, in the context of board or committee deliberations, is unnecessary, for the group 's reliance on shared experience and wisdom is an implicit underpinning of director conduct. In relying on another member of the board, a director would quite properb, take advantage of the collegee's knowledge and experience in becoming informed about the matter at hand before taking action; '

Daaraan wordt overigens wel toegevoegd dat van bestuurders wordt verwacht dat zij tot een zelfstandig oordeel komen wanneer er gestemd dient te worden. Op informatie die afkomstig is van het management mag evenmin blind worden afgegaan:

'With respect to reliance on information supplied by management, `recurring mechanical reliance without critical analysis' may place in question the director 's exercise of informed judgment. '2

Verficatie van de juistheid van die informatie is echter niet altijd vereist:

'This is not to suggest, however, that verification of information supplied by management will customarily be required. Any absolute requirement of verification could interfere with corporate efficiency, increase costs and tend to create an adversarial relationship between management and outside directors that may be counterproductive. '3

Tot slot beschermen de Principles en de MBCA redelijk vertrouwen van directors op informatie van bestuurscommissies waar zij zelf geen deel van uitmaken.4 Deze bepaling is in overeenstemming met het geldende recht in de meeste staten.5

In Amerikaanse jurisprudentie en literatuur is veel aandacht besteed aan de vraag welke taken mogen worden gedelegeerd en op welke wijze de delegans controle dient uit te oefenen op door hem gedelegeerde taken. Ik bespreek de delegatiebevoegdheid, de toezichtstaak en de onderzoeksplicht van directors en officers, omdat deze onderwerpen van direct belang zijn voor het vertrouwen op interne informatie.

a. Delegatie

De MBCA bepaalt in § 8.01 dat 'all corporate powers shall be exercised by or under the authority of the board of directors of the corporation'. De Principles zeggen in § 4.01(b) dat 'in performing its functions (..) the board may delegate (..) any function (..) to (..) other persons. ' Beide bepalingen houden in dat niet alle bestuursbevoegdheden door de board of directors zelf hoeven worden uitgevoerd. De Delaware Chancery Court onderkent de noodzaak hiervan: 'In short I am persuaded that the magnitude of [the corporation 's] operations requires substantial delegation. And that is as permissible in law as it is necessary in fact. '6

De delegatie van verantwoordelijkheden kan volgens het commentaar bij § 8.30(d) MBCA geschieden door een formeel besluit van de board of directors, door de aanstelling van officers of managers of door de feitelijke bedrijfsvoering. Delegatie door de board of directors is een ondernemersbeslissing die bescherming geniet van de business judgment rule: 'An informed decision to delegate a talk is as much an exercise of business judgment as any other. '7 Dat wil zeggen dat directors grotendeels zelf mogen bepalen in hoeverre ze zich bemoeien met de dagelijkse bedrijfsvoering.8 Delegatie moet echter wel in overeenstemming zijn met de duty of care van § 8.30(b) MBCA. Dat betekent onder andere dat directors constant voldoende aandacht moeten hebben voor zaken zoals legal compliance en interne controle.9 Bovendien behoudt de board altijd de toezichtstaak (zie deze paragraaf onder b) — de belangrijkste voorwaarde die § 8.01 MBCA aan de delegatiebevoegdheid van bestuurders verbindt. De fiduciairy duties vergen met andere woorden meer van directors dan dat ze, zoals het vaak wordt verwoord, passively rubber stamp decisions of acting managers.

Het commentaar bij § 4.01 Principles vermeldt: The delegation may encompass both decisionmaking and non-decisionmaking functions. ' Echter, niet alle taken mogen worden gedelegeerd. Directors mogen hun uiteindelijke taak om af te wegen en te beslissen niet aan externe adviseurs overdragen.10 Dit uitgangspunt is in de jurisprudentie als volgt tot uitdrukking gebracht:

7-Dlecisions by directors to delegate responsibilities to others are normally regarded as exercises of business judgment. But, our courts will not uphold an agreement wherein the directors 'delegate duties which lie 'at the heart of the management of the corporation' or which 'have the effect of removing from directors in a very substantial way their duty to use their own best judgment on management matters.' The board must retain 'the ultimate freedom to direct the strategy and affürs of the Company,' for the delegation decision to be upheld. '11

b. De duty of oversight

De bestuurstaak bestaat uit twee fundamentele elementen: de beslissingstaak en de toezichtstaak (duty of oversight). De beslissingstaak ziet op eenmalige afwegingen van ondernemingsbeleid op een bepaald moment. De toezichtstaak betreft het voortdurend monitoren van de gang van zaken binnen de onderneming.12 Delegatie en de toezichtszaak functioneren als communicerende vaten: hoe meer taken er gedelegeerd worden, des te meer behoefte er bestaat aan procedures, programma's en andere toezichtsmethodes.13 Cruciale toezichtsactiviteiten zijn:

`(1) ensuring legal and ethical conduct by the corporation officers and employees;

(2)approving the company's strategic direction and evaluating its progress;

(3)selecting, evaluating, rewarding, and if necessary, removing the CEO; and

(4) ensuring that appropriate top management succession plans are in place. '14

De invulling van de toezichtstaak is een ondernemersbeslissing die zich niet door gedetailleerde regels laat voorschrijven. Directors kunnen richtlijnen geven aan ondergeschikten over welke kwesties aan hen moeten worden doorgespeeld. De board kan bijvoorbeeld aan Okers van dochterondernemingen of het hoofd van de afdeling juridische zaken opdragen de board te informeren over wezenlijke problemen die zij bij hun taakvervulling tegenkomen. Behoudens bijzondere omstandigheden, mag de board er dan bij stilte redelijkerwijs vanuit gaan dat die onderdelen van de bedrijfsvoering voorspoedig verlopen.15 Factoren die van belang kunnen zijn bij de vraag of een director zijn duty of oversight heeft vervuld, zijn:

`(i) The foreseeability of the problem that allegedly developed because of the claimed failure of oversight.

(ii)The foreseeability of the magnitude of the problem that developed.

(iii)The state of the corporation's business during the period in question (eg., was it a period of stable profitability or of financial crisis and corporate change).

(iv)The complexity and scale of the corporation.

(v)The reliability of and confidence to be placed in, other directors, Okers, employees, experts, other persons, and committees of the board (...).

(vi)The precise role the director played within the corporation during the period in question. For example, the length of time that a director has served on the board and whether a director assumed special obligations (e.g., as a member of the audit committee), or was attentive and diligent in general with respect to corporate affürs during the period, may be relevant in evaluating whether reasonable care was exercised.16

De toezichtstaak houdt in dat directors elementaire kennis van de onderneming dienen te hebben en op de hoogte dienen te zijn van de financiële situatie:

Directors are under a continuing obligation to keep informed about the activities of the corporation. Otherwise, they may not be able to participate in the overall management of corporate affürs. (...) Directors may not shut their eyes to corporate misconduct and then claim that because they did not see the misconduct, they did not have a duty to look The sentinel asleep at his post contributes nothing to the enterprise he is charged to protect. (...) Directorial management does not require a detailed inspection of day-to-day activities, but rather a general monitoring of corporate affürs and policies. '17

Informatiesystemen kunnen een belangrijke rol spelen bij het vervullen van de toezichtstaak. De MBCA bepaalt: 'In the case of a public corporation, the board 's oversight responsibilities include attention to arrangements for providing adequate and timely information to directors '18 Deze bepaling is toegevoegd in 2004 naar aanleiding van de zaak In re Caremark Intern. Inc. Derivative Litigation.19 In die zaak werd afgeweken van Graham v. Allis-Chalmers Mfg. Co. waarin werd overwogen dat 'absent cause for suspicion there is no duty upon the directors to install and operate a corporate system of espionage to ferret out wrongdoing which they have no reason to suspect exists. '20 Deze overweging werd, tegen de achtergrond van de ontwikkelingen in het ondernemingsrecht, in een nieuw licht gezet:

In light of these developments, it would, in my opinion, be a mistake to conclude that our Supreme Court's statement in Graham concerning 'espionage' means that corporate boards may satisft their obligation to be reasonably informed concerning the corporation, without assuring themselves that information and reporting systems exist in the organization that are reasonably designed to provide to senior management and to the board itself timely, accurate information sufficient to allow management and the board, each within its scope, to reach informed judgments concerning both the corporation's compliance with law and its business performance. (...) A director 's obligation includes a duty to attempt in good faith to assure that a corporate information and reporting system, which the board concludes is adequate, exists, and that failure to do so under some circumstances may, in theory at least, render a director liable for losses '21

De implicaties van deze zaak worden in 2006 nog eens kernachtig verwoord door de Delaware Supreme Court:

'We hold that Caremark articulates the necessary conditions predicate for director oversight liability: (a) the directors utterly failed to implement any reporting or information system or controls; or (b) having implemented such a system or controls, consciously failed to monitor or oversee its operations thus disabling themselves from being informed of risks or problems requiring their attention. In either case, imposition of liability requires a showing that the directors knew that they were not discharging their fiduciary obligations. '22

In de Principles wordt het opzetten van enig rapportage- of informatiesysteem niet verplicht gesteld. Of en hoe dergelijke systemen worden opgetuigd is een ondernemersbeslissing die in aanmerking komt voor bescherming onder de business judgment rule.23 Er is niet snel sprake van een inbreuk op de duty of oversight. De MBCA zegt:

`While the facts will be outcome-determinative, deficient conduct involving a sustained failure to exercise oversight — where found actionable — has typically been characterized by the courts in terms of abdication and continued neglect of a director 's duty of attention, nota brief distraction or temporary interruption. '24

Leden van de board of directors mogen in beginsel vertrouwen op de eerlijkheid van vennootschapsvertegenwoordigers. Zij hoeven niet actief te zoeken naar 'rode vlaggen' indien zij geen aanleiding hebben om te vermoeden dat die er zijn.25 Schending van de toezichtstaak wordt daarom wel omschreven als Possibly the most difficult theory in corporation law upon which a plaintiff might hope to win a judgment. '26

Als bij het vervullen van de toezichtstaak problemen naar voren komen, dienen functionarissen deze nader te onderzoeken. Deze onderzoekstaak (duty of inquiry) is nauw verbonden met de toezichtstaak:

‘However, embedded in the oversight function is the need to inquire when suspicions are aroused. This duty is not a component of ongoing oversight, and does not entail proactive vigilance, but arises when, and only when, particular facts and circumstances of material concern (eg., evidence of embezzlement at a high level or the discovery of significant inventory shortages) suddenly surface. '27

In de volgende paragraaf ga ik nader op de duty of inquiry in.

c. De duty of inquiry

De toezichtstaak vereist geen proactieve waakzaamheid, maar als er feiten aan het licht komen die argwaan wekken, dan dienen deze nader te worden onderzocht.28 De duty of inquiry is evenals de duty of oversight een deelaspect van de duty of care. Eenvoudig gezegd houdt de duty of inquiry in dat een director zijn ogen niet mag sluiten voor mogelijke problemen in de organisatie. Dat dit geen modern concept is blijkt uit jurisprudentie van meer dan een eeuw oud:

‘If nothing has come to their knowledge to awaken suspicion that something is going wrong, ordinary attention to the affürs of the institution is sufficient. If, upon the other hand, directors know, or by the exercise of ordinary care should have known, any facts which would awaken suspicion and put a prudent man on his guard, then a degree of care commensurate with the evil to be avoided is required, and a want of that care makes them responsible. Directors cannot, in justice to those who deal with the bank, shut their eyes to what is going on around them. '29

Niet ieder wissewasje is grond voor het verrichten van nader onderzoek. Een functionaris dient pas onderzoek in te stellen als 'the circumstances would alert a reasonable director or officer to the need therefor. The extent of such inquiry shall be such as the director or officer reasonably believes to be necessary'30In Delaware luidt de standaardformulering: Winder Delaware law, red flags `are only useful when they are either waved in one's face or displayed so that they are visible to the careful observer"31 Slechts weinig staten hebben de duty of inquiry gecodificeerd.32Het concept wordt echter algemeen erkend in jurisprudentie en literatuur.33 Explicitering van de onderzoeksplicht in bijvoorbeeld § 4.01(a)(1) Principles verschaft helderheid en legt nadruk op de plicht, maar verruimt de duty of care niet.34 Onderzoek kan feiten aan het licht brengen die nopen tot ingrijpen. Indien bijvoorbeeld blijkt dat executives ondermaats functioneren, dienen zij te worden vervangen.35

Deze functie is alleen te gebruiken als je bent ingelogd.