1 De medezeggenschapsrechtelijke driedeling in het Nederlandse bedrijfsleven

De vorming van het strategisch beleid, zo beschreef ik in hoofdstuk 2, komt in vier fasen tot stand: het maken van de preliminaire analyse (fase 1), het opstellen van een strategisch ontwerp (fase 2), het uitwerken van een operationeel ontwerp (fase 3) en de implementatie (fase 4).1 De ondernemingsraad komt in de regel pas in beeld aan het einde van de tweede of het begin van de derde fase, wanneer de strategische beleidsvorming zich heeft vertaald naar een of meer concreet voorgenomen besluiten

Het uitoefenen van invloed op de strategische beleidsvorming houdt in dat de mogelijkheid bestaat om de gedachten, opvattingen en handelingen van de concernleiding of het bestuur van de vennootschap te veranderen of bij te stellen. Wanneer een gedachtewisseling over het strategisch beleid pas plaatsvindt nadat het beleid zich heeft vertaald in besluiten, komt deze in zijn algemeenheid te laat. De concernleiding heeft dan het proces doorlopen waarin informatie is verzameld, een analyse is gemaakt, relevante spelers zijn geïdentificeerd, een beeld is gevormd over de toekomstige ontwikkelingen van de onderneming en bepaald is welke strategische actie hieruit moet voortvloeien. Die overwegingen hebben bovendien al geleid tot het maken van een strategisch ontwerp, waarbij verschillende alternatieven zijn afgewogen, koppeling van besluiten heeft plaatsgevonden en een analyse van de uitwerking van de besluitvorming is gemaakt. Wanneer die stappen zijn gezet, is het voor werknemers moeilijk om de ondernemer nog op andere gedachten te brengen. Pogingen om werkelijke invloed op het strategische besluitvormingsproces uit te oefenen zouden dus gericht moeten zijn op de mogelijkheid door te dringen in de eerste of tweede fase van het proces.

Invloed wordt niet alleen via juridische middelen geëffectueerd. Integendeel: ik beschouw het afdwingen van invloed langs juridische weg als een laatste redmiddel, dat bovendien niet in alle gevallen effectief is. Invloed uitoefenen vereist soms een zekere mate van wederzijdse welwillendheid en vertrouwen. Uit onderzoek blijkt dat medezeggenschap in Nederland het best werkt wanneer het bestuur de meerwaarde van de betrokkenheid van werknemers inziet en de ondernemingsraad in staat is om zich als volwaardige gesprekspartner op strategisch terrein op te stellen.2 Invloed komt deels tot stand doordat de tijd wordt genomen om tot een open gedachtewisseling te komen, informatie uit te wisselen en de argumenten van betrokken partijen af te wegen. Naarmate het niveau waarop de besluitvorming plaatsvindt verder verwijderd is van de onderneming waaraan de betrokken werknemers verbonden zijn, nemen de mogelijkheden om daadwerkelijk invloed uit te oefenen af. In internationale concernstructuren lopen de belangen van de concernleiding en die van de werknemers uiteen: het belang van de concernleiding is internationaal en dat van de werknemers lokaal. In die situatie staan de werknemers vaak op een te grote afstand van de concernleiding. Die laatste heeft niet altijd de wens of de belangstelling om zich gedetailleerd in het lokale belang te verdiepen; in veel gevallen is dat ook niet haar taak. In andere gevallen lopen de belangen van bestuur en ondernemingsraad te veel uiteen; (informeel) overleg mist dan vaak het gewenste effect en juridische middelen zijn nodig om de besluitvorming richting te geven.

De effecten van de internationalisering van het Nederlandse bedrijfsleven zijn moeilijk direct te meten. Volgens Looise en Drucker zijn er wel sterke indicaties dat dit effect heeft op de invloed van ondernemingsraden.3 Ondernemingsraden van dochtermaatschappijen van buitenlandse internationale concerns rapporteerden een lagere invloed op alle beleidsterreinen dan in andere ondernemingen. Ondernemingsraden van de Nederlandse tegenhangers rapporteerden een lager niveau van invloed op het strategisch beleid, terwijl hun invloed op organisatorisch en personeelsbeleid gemiddeld was. Ondernemingsraden van dochtervennootschappen van voornamelijk nationale concerns rapporteerden een bovengemiddelde invloed op het algemene en het strategisch beleid.

Looise en Drucker constateren dat, waar een organisatie de internationale activiteiten uitbreidt, de invloed van de ondernemingsraad op het strategisch beleid afneemt. Wanneer de onderneming deel uitmaakt van een buitenlands internationaal concern is die invloed het laagst. Internationalisering heeft volgens hun gegevens dus een negatief effect op de invloed van de raad op het strategisch beleid, zodanig dat een driedeling ontstaat:

Looise en Drucker concluderen dat waar de organisatie zich verwijdert van de nationale context, de invloed van de ondernemingsraad op het strategisch beleid afneemt of zelfs geheel verloren gaat.

In een onderzoek uit 2007 komen Van Ees e.a. tot vrijwel gelijkluidende conclusies. Ook zij stellen vast dat binnen het Nederlandse bedrijfsleven een driedeling plaatsvindt, waarbij in buitenlandse internationale concerns de medezeggenschap op landelijk niveau in een zeker vacuüm terechtkomt en de strategie bepaald wordt vanuit het buitenland, zonder aansluiting van de medezeggenschap. Wel is sprake van operationele medezeggenschap op onderdelen of op lokaal niveau in Nederland.4 De betekenis daarvan is sterk afhankelijk van de macht van de Nederlandse bestuurder in het concern. Ook bij Nederlandse internationale concerns kost het de medezeggenschap grote moeite om bij de strategie betrokken te zijn en bestaat een tendens tot opsplitsing in strategische en operationele medezeggenschap, waarbij vooral op dat laatste terrein betrokkenheid bestaat.

In dit hoofdstuk zal ik mij richten op de mogelijkheden die de ondernemingsraad heeft om tot beïnvloeding van de strategische beleidsvorming te komen. Ik zal dit doen aan de hand van de zojuist beschreven medezeggenschapsrechtelijke driedeling binnen het Nederlandse bedrijfsleven: Nederlandse concerns en ondernemingen, Nederlandse internationale concerns en buitenlandse internationale concerns met belangen in Nederland. Ik zal per onderdeel bezien hoe de vorming van de strategie plaatsvindt, hoe de informatievoorziening aan en het overleg met de ondernemingsraad verlopen, welke rechtsmiddelen bestaan om een oordeel over de beleidsvorming te krijgen en welke evaluatie aan dit alles kan worden verbonden.