2.3.1 Inleiding

19. Ondernemingen in financiële moeilijkheden proberen door middel van een reorganisatie hun onderneming weer gezond te maken. Een ‘turn­around’-proces bestaat uit vier fasen van herstel. Het gaat om i) stabiliseren, ii) analyseren, iii) herpositioneren en iv) versterken.1 Binnen deze fasen zijn zeer uiteenlopende maatregelen denkbaar. Omdat geen onderneming in moeilijkheden gelijk is, verschilt de te verkiezen reorganisatiestrategie van geval tot geval. Diverse factoren kunnen een rol spelen bij de formulering van een plan van aanpak.

Allereerst zijn uiteraard de aard, oorzaak en ernst van de financiële problemen van belang om te bepalen welke maatregelen moeten worden genomen. De in de vorige paragraaf besproken urgentie van de financiële moeilijkheden vormt een belangrijke factor bij de bepaling van de reorganisatiestrategie, omdat dit gegeven bepaalt hoe ruim of krap de tijdspanne is waarbinnen de reorganisatie moet plaatsvinden. Indien bijvoorbeeld de liquiditeitsproblemen acuut zijn, is er doorgaans geen tijd meer om een akkoordprocedure te doorlopen. Een activatransactie vanuit faillissement, waarmee de levensvatbare onderdelen van een onderneming worden overgedragen, ligt dan meer voor de hand.2 In voorkomend geval is er vanwege de acute financiële moeilijkheden daarom geen sprake van een bewuste keuze voor een reorganisatieroute, maar wordt de afslag bepaald door de feitelijke (financiële) omstandigheden. In de praktijk blijkt overigens vaak dat het bestuur van een onderneming (te) lang wacht met reorganiseren. Het bestuur ziet doorgaans nog kansen en heeft dus vaak goede hoop dat het tij nog zal keren. Ook komt voor dat het bestuur weigert in te zien dat er problemen zijn.3 Ook de aard van de onderneming is van belang: beschikt de onderneming over veel waardevolle activa, of is – zoals in onze huidige kenniseconomie vaak het geval is – de waarde van de onderneming vooral vervat in (duur)overeenkomsten, licenties, knowhow, reputatie en goodwill?4 En blijven die overeenkomsten en licenties in stand wanneer de schuldenaar failliet gaat?5 De kosten van een bepaalde herstructureringsroute wegen eveneens mee bij het uitstippelen van een strategie. De kosten kunnen bestaan uit advieskosten, zoals het honorarium van advocaten en accountants, maar bijvoorbeeld ook uit de kosten van sanering van het personeelsbestand. Wanneer een onderneming reorganisatie via een openbare procedure overweegt, dient zij in het achterhoofd te houden dat de openbaarheid ook voor hogere kosten kan zorgen. Als gevolg van het feit dat sommige leveranciers nog slechts tegen contante betaling of onder bankgaranties willen leveren, kunnen de kosten hoog oplopen.6 Uiteraard is ook bepalend welke juridische reorganisatieprocedures in de voor de schuldenaar relevante jurisdictie voorhanden zijn. Niet in de laatste plaats is vertrouwen van de stakeholders van de onderneming van groot belang. Zij dienen vertrouwen te hebben in de onderneming, haar bestuur, het reorganisatieplan en de reorganisatieprocedure. Een reorganisatiepoging is voor haar welslagen immers deels afhankelijk van de instemming en/of medewerking van deze partijen.7 Ten slotte kunnen er fiscale motieven zijn om voor bepaalde reorganisatiemaatregelen te kiezen.8