3.5 Evaluatie

De vorming van de concernstrategie binnen de topholding van Nederlandse internationale concerns bevindt zich geregeld op grote afstand van de Nederlandse onderneming waaraan de ondernemingsraad verbonden is. De complexiteit van de beleidsvorming met internationale effecten is vaak vele malen groter dan bij een (uitsluitend) Nederlandse onderneming het geval is. Deze complicaties worden door Nederlandse internationale concerns vaak opgelost door de inrichting van hun vennootschapsrechtelijke of medezeggenschapsrechtelijke structuur. De meest voorkomende maatregel is dat scheiding plaatsvindt van de internationale beleidsvorming op het niveau van de topholding en de Nederlandse activiteiten, die onder een Nederlandse subholding worden geplaatst. Bij een groot aantal Nederlandse internationale concerns is het goed gebruik dat een convenant wordt gesloten met de ondernemingsraad van de Nederlandse subholding, waarin afspraken worden gemaakt over zijn betrokkenheid bij grensoverschrijdende aangelegenheden. Dergelijke convenanten bevatten vaak bepalingen over de informatievoorziening aan de raad en de rol van het Nederlandse bestuur. Die convenanten leiden er over het algemeen niet toe dat de concernleiding zelf in overleg treedt met de ondernemingsraad op Nederlands niveau; dat overleg wordt aan het bestuur van de Nederlandse onderneming overgelaten.

Uitzonderingen doen zich voor bij van buiten komend onheil, zoals pogingen van aandeelhouders tot beïnvloeding van het strategisch beleid van de concernleiding. In dergelijke situaties bevinden concernleiding en ondernemingsraad zich soms aan dezelfde kant. De raad kan zich in dergelijke gevallen actief mengen in het debat over de strategie door, bijvoorbeeld, het verstrekken van (ongevraagde) adviezen of door de voeging als belanghebbende in een enquêteprocedure. Van die laatste mogelijkheid wordt door ondernemingsraden in mijn ogen te weinig gebruikgemaakt. Ik meen dat hier een taak ligt voor de ondernemingsraad, juist wanneer het gaat om een enquêteprocedure of andersoortig juridisch geschil over de te volgen strategische koers van het concern, de samenstelling van de verschillende divisies of – in versterkte mate – de continuïteit van de groep of de (Nederlandse) ondernemingen daarin. In dat soort gevallen zou de raad zich naar mijn mening verplicht moeten voelen tot actieve inmenging in het (processuele) debat. De rechter zou naar mijn mening het werknemersbelang, in zaken waarin dat opportuun is, uitdrukkelijk een plaats kunnen geven in de afweging rondom het belang van de vennootschap, vaker dan nu gebeurt. Indien dat plaatsvindt, verwacht ik dat de voeging door ondernemingsraden als belanghebbende in enquêteprocedures een sterke ontwikkeling zal doormaken.

Het internationale karakter van de hier besproken concerns brengt voor de ondernemingsraad extra complicaties mee. Die komen vooral tot uitdrukking bij de uitoefening van het beroepsrecht en de vraag of de ondernemingsraad recht heeft op medezeggenschap bij of kennisname van het internationale strategisch plan. De jurisprudentie daarover vertoont een genuanceerd beeld. Als uitgangspunt lijkt te gelden dat een dergelijk plan op zichzelf bezien niet adviesplichtig is. Wanneer de onderneming deel uitmaakt van een internationaal, breed vertakt concern, waarin de besluitvorming over meer schijven loopt, zal de fase die voorafgaat aan de periode van een besluit in voorbereiding langer zijn dan bij een zelfstandige onderneming en kan moeilijker worden gezegd wanneer de ene fase overgaat in de andere. Daarin verschilt de besluitvorming binnen het Nederlandse internationale concern dus van de Nederlandse onderneming, waar in zijn algemeenheid de besluitvorming over minder schijven en in minder fasen zal verlopen.

Voor het antwoord op de vraag in hoeverre de ondernemingsraad (in een latere adviesprocedure) aanspraak kan maken op het in de beschouwing mogen betrekken van het strategisch plan van de gehele groep, lijkt de integriteit van het handelen van de ondernemer beslissend te zijn. Wanneer er een internationale strategie bestaat die van invloed kan zijn op de onderneming in Nederland, bevat het achterliggende plan elementen die voor de ondernemingsraad van belang kunnen zijn. Indien daarnaast blijkt dat de ondernemer het voornemen heeft om op korte termijn aan het internationale strategisch plan uitvoering te geven, kan hij dit niet zonder meer buiten de adviesprocedure houden.

De Ondernemingskamer lijkt begrip te hebben voor de wens van de leiding van het Nederlands internationaal concern om de internationale activiteiten af te schermen van de Nederlandse. In minder duidelijke situaties geldt al snel de algemene regel dat bij een complex besluitvormingsproces niet snel sprake zal zijn van een plicht de internationale strategie te delen met de ondernemingsraad, bijvoorbeeld in een overlegvergadering waarin de algemene gang van zaken of besluiten in voorbereiding worden besproken.

Deze evaluatie van de positie van ondernemer en ondernemingsraad binnen het Nederlandse internationale concern brengt mij bij de bespreking van de derde en laatste categorie van de medezeggenschapsrechtelijke driedeling in het Nederlandse bedrijfsleven, te weten het buitenlandse internationale concern met belangen in Nederland.