6.2 Annex Samenvatting in het Nederlands

Dit is een onderzoek naar de one-tier board (monistisch bestuur). De aanleiding voor dit onderzoek is de invoering van de wet betreffende wijziging van bestuur en toezicht, kort gezegd de One-Tier Board Wet, die uiteindelijk is aangenomen op 6 juni 2011 en waarschijnlijk van kracht zal worden op 1 juli 2012. Deze wet geeft de keuze aan NVs en BVs om haar bestuur te organiseren in een one-tier board (met uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders), als alternatief voor de traditionele Nederlandse two-tier board (met een directie en een raad van commissarissen). Dit alternatieve bestuursmodel wordt ingevoerd om buitenlandse investeerders te faciliteren.

Over de grenzen kijken is een effectieve manier om nieuwe ideeën te verzamelen voor beter bestuur. Ik heb gekozen voor de vergelijking tussen het VK, de VS en Nederland, omdat Britse en Amerikaanse investeerders direct of indirect ongeveer 50% van de Nederlandse genoteerde aandelen houden en omdat er in deze twee landen veel is nagedacht over corporate governance.

Dit onderzoek heeft vijf hoofdstukken:

Elk van de landenhoofdstukken bevatten onderdelen 1 - geschiedenis en cultuur, 2 - wie zijn aandeelhouder, 3 - wetten en informele codes, 4 - samenstelling van besturen, 5 - rol van bestuurders, 6 - verplichtingen, 7 - aansprakelijkheid van directeuren. In elk hoofdstuk wordt ieder van de onderdelen 4, 5, 6 en 7 afgesloten met een samenvatting. Binnen het Nederlandse hoofdstuk is er ook een vergelijking tussen de monistische en dualistische bestuursvormen gemaakt.

De geschiedenis en de cultuur van de bestuursmodellen zijn in elk land verschillend.

Het VK heeft sinds de East India Company van 1600 vennootschappen gehad waar de aandeelhouders machtig waren. Britse bestuurders zijn graag pragmatisch en creatief en zijn veelal actief betrokken bij de strategievorming van de vennootschap.

De Amerikaanse bestuurders zijn gewend aan vrij ondernemerschap. Zij zijn individualistisch en assertief en geven graag een sterke CEO, die in de meerderheid van de vennootschappen tevens chairman is, de macht om de onderneming te besturen.

Nederland ontwikkelde door de geschiedenis heen steeds een collegiaal niet-hiërarchisch bestuurssysteem zonder sterke CEOs of voorzitters. Dit ging gepaard met hoofdelijke verantwoordelijkheid. Door al deze tijden ontwikkelde zich een systeem van actieve directeuren en daarnaast steeds een apart orgaan van commissarissen die op een afstand toezicht houden en adviseren.

In de laatste 20 jaar is er een sterke ontwikkeling geweest in de praktijk van corporate governance. Het woord corporate governance werd in de VS vanaf 1977 gebruikt, waar audit commissies werden ingevoerd. De Britten ontwikkelden in 1992 de Cadbury Code of Best Practices met de "pas toe of leg uit" regel. Deze Code werd opgevolgd en gedeeltelijk gekopieerd in veel andere landen. In 1993 initieerden aandeelhoudersactivisten veranderingen in de VS, maar na Enron begonnen de meeste veranderingen vanaf 2002. In Nederland kwamen, na de Peters Code van 1997, de grote veranderingen in 2004 met de Tabaksblat Code.

Terwijl het een inmiddels gemeenschappelijke eigenschap is dat er op de beurzen van de drie landen een gespreid aandeelhouderschap is, is er een grote verandering in het aandeelhouderschap geweest in de laatste 30 jaar. In de 70er jaren verkregen in het VK institutionele investeerders belangrijke posities als groot aandeelhouders. Dit gebeurde ook in de VS in de 80er jaren en in Nederland vanaf de 90er jaren. De Nederlanders maakten nog een drastische verandering mee na 2000 met een groei van buitenlands aandeelhouderschap tot 75%.

De samenstelling van de besturen verschilt, terwijl het aantal mensen dat in de bestuurskamer zit grofweg hetzelfde is:

Zij hebben allen een vennootschapssecretaris, waarvan de Britse de sterkste statuur heeft.

De rol van de niet-uitvoerende bestuurders verschilt. In het VK zijn de NEDs actief in de ontwikkeling van strategie, zie 2.5.5. US bestuurders brengen de strategie actief in discussie, zie 3.5.3. Britse chairmen zijn sterk en verdienen soms vier maal zoveel als de NEDs, zie 2.5.8. In de VS zijn lead directors of non-CEO chairmen minder machtig.

Nederlandse commissarissen zijn, op enige uitzonderingen na, niet sterk betrokken bij de ontwikkeling van strategie of het nemen van besluiten. Dat is voorbehouden aan het bestuur. De commissarissen zijn beperkt tot toezicht en hebben een veto op bepaalde besluiten. Dit betekent dat de Nederlandse commissarissen een gebrek hebben aan vroege informatie en informatie op de werkvloer van de onderneming en aan gesprekken met lager management, zoals Engelse, Amerikaanse en Nederlandse niet-uitvoerende directeuren dat wel hebben.

De verplichtingen convergeren. De Britse "enlightened shareholder value" van section 172 van de Companies Act 2006 is belangwekkend vanwege het rekening houden met "stakeholders" evenals de Nederlanse literatuur en jurisprudentie over het belang van de vennootschap en het mee laten wegen van het aandeelhoudersbelang, zie 4.2.5.

Op het procesrechtgebied zijn er in de drie landen grote verschillen, met heel veel activiteit in de VS, waar de verliezer de kosten van de winnaar niet hoeft te vergoeden en waar directeuren kunnen vertrouwen op de business judgment rule, die in de Delaware Chancery Courts helder is ontwikkeld, op vrijwaring en op D&O verzekering. Het VK heeft zelden directeursaansprakelijkheid zaken, maar meer diskwalificatie (d.w.z. uitsluiting van bestuursposities) zaken. Nederland heeft Ondernemingskamer zaken voor wanbeleid en maatregelen bij vennootschappen en separate rechtbankzaken voor aansprakelijkheid.

In alle landen is een zeker besef met nuanceverschillen voor het verschil in bestuurstaken en disculpatie mogelijkheden, zie in het VK section 1157 Companies Act 2006 en in Nederland het Staleman v. Van de Ven arrest.

Voorbeelden die opgevolgd kunnen worden en voorstellen voor de praktijk van two-tier en one-tier boards zijn:

Voorts heb ik de navolgende voorstellen:

voor tijdige en relevante informatieverstrekking aan de RvC; en

voor de mogelijkheid voor commissarissen om met lager leidinggevenden te spreken en om de werkvloer van de onderneming te bezoeken; en zij zullen daarbij een tijdschema vaststellen voor regelmatige vergaderingen van de directie en de RvC, waarin de ondernemingsstrategie, het risk-management en CSR worden besproken; en zij zullen de rol van de RvC bij deze besprekingen vaststellen, evenals de manier waarop het bestuur en de RvC met elkaar zullen omgaan.

Voor one-tier boards heb ik dezelfde voorstellen voor dat jaarlijks overleg;

Ik stel ook voor artikel 3.19 Wft zo te veranderen dat banken en verzekeraars ook een one-tier board kunnen hebben.

Bij de afweging van voor- en nadelen van een one-tier systeem, ziet men dat in de gunstige gevallen de niet-uitvoerende bestuurders in een one-tier bestuur eerdere en betere informatie krijgen en betrokken zijn bij de besluit- en strategievorming en meer weten van de onderneming en de managers, maar dat het ook nuttig is om daarbij jaarlijks overleg over de manier van omgang met elkaar te hebben.

Het voordeel van het two-tier systeem is dat de RvC met haar onafhankelijkheid een onderdeel is van de Nederlandse managementcultuur, waarmee men voorzichtig dient om te gaan.

Ik stel als mogelijkheid voor om eerst de activiteit en het proces te veranderen en dan te overwegen of men een one-tier board wil invoeren.

De One-Tier Board Wet is belangrijk om de discussie over verbetering van activiteit van commissarissen en/of niet-uitvoerende bestuurders aan te wakkeren en kan met een goede voorbereiding een goed alternatief bestuursmodel zijn.