3.3 Overleg

De mate waarin binnen Nederlandse internationale concerns overleg met de (Nederlandse)1 ondernemingsraad wordt gevoerd, vloeit direct voort uit de zojuist besproken wijze waarop de concernleiding met de strategische informatievoorziening omgaat. Uit de praktijk en uit gesprekken die ik heb gevoerd is mij gebleken dat bij een groot aantal Nederlandse internationale concerns weinig behoefte bestaat aan overleg met de ondernemingsraad over de internationale strategie.

Veel concerns hanteren een klassieke structuur, waarin het internationale beleid wordt bepaald door het bestuur van de topholding (vaak een naamloze vennootschap). Onder de topholding zijn verschillende vennootschappen gebracht, waaronder de buitenlandse vennootschappen en de vennootschap (vaak een besloten vennootschap waarop het verlichte structuurregime van toepassing is) die verantwoordelijk is voor de Nederlandse activiteiten en waar de ondernemingsraad is ingesteld. Aan het bestuur van die laatste rapporteren de leiders van de verschillende Nederlandse divisies of businessunits van het concern. Deze structuur is in overeenstemming met de zojuist beschreven Nederlandconstructie.

Het bestuur van de topholding heeft doorgaans geen contact met de ondernemingsraad en de strategie wordt niet met hem besproken. Wanneer de concernleiding wil overgaan tot verstrekking van een strategische adviesopdracht aan een deskundige buiten de onderneming, wordt die vaak vanuit de topholding verstrekt, zodat de lokale ondernemingsraad daarin niet betrokken wordt. Daardoor stemt de mate van overleg met de raad overeen met werknemersvertegenwoordigers uit andere landen, waarmee evenmin strategisch overleg plaatsvindt. Als overleg met de ondernemingsraad plaatsvindt, is dat dus op een moment dat de strategie al in vergaande mate is uitgekristalliseerd en gaat het uitsluitend om medewerking aan het Nederlandse deel van het beleid. Dat laatste vindt in de regel plaats door het opstellen van een lokaal implementatieplan, waarover overleg met de ondernemingsraad wordt gevoerd. Dat plan is meestal vatbaar voor aanpassingen, zolang die beperkt blijven tot de personele consequenties van het voorgenomen besluit: het overleg gaat dan niet meer over de inhoud van de achterliggende strategie. Wanneer het gaat om een reorganisatie waarbij ontslagen zijn voorzien, ligt de nadruk vaak op de rol van de vakorganisaties bij de totstandkoming van het sociaal plan en blijft het overleg met de ondernemingsraad beperkt tot operationele aspecten.

Het overleg tussen het bestuur van de topholding en de ondernemingsraad kan een andere dynamiek krijgen wanneer sprake is van een dreiging van buiten de onderneming, bijvoorbeeld in situaties waarin aandeelhouders een andere strategie voorstaan dan bestuur en commissarissen. In sommige gevallen zoekt het bestuur dan actief contact met de ondernemingsraad en wordt de strategie in het daaruit resulterende overleg diepgaand besproken. In andere gevallen kiest de raad zelf zijn positie in een conflict over de strategie; ook dan is geregeld sprake van een welwillende houding van het bestuur van de topholding om over de strategie van gedachten te wisselen. Voorbeelden van dit soort situaties zijn te vinden in een aantal uitspraken ingevolge het enquêterecht, die ik nu zal behandelen.