2.1 Strategievorming door het bestuur van de Nederlandse onderneming

De eerste categorie van de medezeggenschapsrechtelijke driedeling in het Nederlandse bedrijfsleven betreft het Nederlandse concern of de Nederlandse onderneming; ik spreek hierna over de “Nederlandse onderneming”. Hiermee doel ik op ondernemingen waarvan de activiteiten beperkt zijn tot het Nederlandse grondgebied, ook al zijn de aandelen van de vennootschap die de onderneming drijft in handen van een of meer buitenlandse partijen. Binnen deze categorie valt een veelheid aan ondernemingen, variërend van Nederlandse beursvennootschappen tot ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf.

Hierboven refereerde ik aan sociologisch onderzoek, waarin wordt geconcludeerd dat de invloed van werknemers binnen de Nederlandse onderneming relatief sterk is. Wellicht doelen de onderzoekers hier op de uitoefening van het adviesrecht. Het is de vraag of daarmee ook de stelling juist is dat werknemers van de Nederlandse onderneming een sterke mate van invloed hebben op de vorming van het strategisch beleid. Vaak komt de beleidsvorming van de Nederlandse onderneming op vergelijkbare wijze tot stand als bij internationale concerns, op afstand van de ondernemingsraad. In sommige gevallen zal de structuur van het besluitvormingsproces eenvoudiger en in minder fasen verlopen dan bij internationale concerns het geval is. Dat neemt niet weg dat ook bij Nederlandse ondernemingen beleidsvorming in beginsel plaatsvindt in het bestuur, waar aanwezig gecontroleerd door de raad van commissarissen of niet-uitvoerende bestuurders, zonder dat werknemers in het begin van de beleidsvormende fase worden betrokken. Deze gang van zaken past in de bevoegdheidsverdeling die volgt uit het Nederlandse ondernemingsrecht en de door de Hoge Raad bevestigde autonomie van het bestuur bij de bepaling van de strategie.

De relatief geringere complexiteit van het besluitvormingsproces binnen nationale ondernemingen zal soms wel kunnen bevorderen dat de ondernemingsraad eerder of in meer gevallen aan bod komt. Bij internationale concerns wordt de afstand tussen onderneming en werknemers mede bepaald door het gegeven dat de concernleiding de vrijheid heeft het internationale concernbeleid op zodanige wijze te bepalen, dat dit min of meer eenvormig in de lokale jurisdicties kan worden uitgevoerd. Dat argument komt minder gewicht toe wanneer het beleid beperkt blijft tot Nederland. Daarnaast zal in praktische zin het contact tussen het bestuur en de leden van de ondernemingsraad makkelijker kunnen verlopen: binnen de Nederlandse verhoudingen kent men elkaar over het algemeen redelijk goed. De mate waarin de raad binnen een bepaalde onderneming in de besluitvorming wordt betrokken hangt zo mede af van zijn relatie met het bestuur en de houding die hij inneemt.

Het is moeilijk om algemene opmerkingen te maken over de strategievorming binnen de onderneming: er is geen one size fits all.1 De beleidsvorming verschilt sterk en is mede afhankelijk van de rechtsvorm en de structuur van de vennootschap, de vraag of er een toezichthoudend orgaan aanwezig is en of er in concernverband wordt geopereerd, zoals ik hierna bij de bespreking van de verschillende onderdelen van dit hoofdstuk aan de orde zal stellen. Daarnaast is het bestuursmodel van belang. De strategievorming binnen een vennootschap met een duaal stelsel verloopt anders dan binnen een one-tierbestuur, en ook binnen de stelsels zelf kunnen grote verschillen bestaan, mede als gevolg van de (statutaire) inrichting en verdeling van bevoegdheden. Als uitgangspunt geldt dat het toezicht binnen de vennootschap met duale structuur anders is ingericht dan in een monistisch model. Bij het one-tierbestuur bestaat in beginsel juridisch geen onderscheid tussen uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders. De niet-uitvoerende bestuurders zijn op gelijke wijze als de uitvoerende bestuurders verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de strategie en het risicomanagement. Het sturen op het behalen van de daarin gestelde doelen is de verantwoordelijkheid van het uitvoerend bestuur, onder toezicht van de nietuitvoerende bestuurders. Dit is anders bij bestuurders en commissarissen in een duaal model: daarin staat de raad van commissarissen op grotere afstand van het bestuur, krijgt hij minder informatie – en op een later tijdstip – dan nietuitvoerende bestuurders, en is de scheiding tussen taken en verantwoordelijkheden in beginsel duidelijker.2 Bij enkele grote Nederlandse ondernemingen vervaagt dit verschil en stellen leden van de raad van commissarissen zich actief op, zodanig dat zij debatteren over de strategie. Deze praktijk, die niet gebaseerd is op de wet of governancecodes, wordt wel een one-and-a-half-tiersysteem genoemd.3 Voor het onderwerp van dit onderzoek is de positie van de door de ondernemingsraad versterkt aanbevolen commissaris of niet-uitvoerende bestuurder van belang, nu daar de vraag van werknemersinvloed op de strategievorming het sterkst naar voren komt. Dit komt hierna, bij de behandeling van de structuurregeling (nr. 2.4.3), aan de orde.