56 Afsluitende opmerkingen

De ‘Grote Compressie’ die zich afspeelt van 1940 tot 1970 zorgt ervoor dat de bezoldiging van bestuurders in deze periode van de publieke agenda afgaat. Bij de ondernemingsleiding komt het bezoldigingsbeleid juist op de radar. De industrie rondom de bezoldiging van bestuurders die ontstaat in de nadagen van de Tweede Wereldoorlog, behandelt in deze eerste jaren bezoldiging nog als een verzameling van financiële instrumenten waarmee bestuurders worden beloond. De aandacht gaat daarbij vooral uit naar het vinden van bezoldigingsinstrumenten die vanuit belastingoogpunt gunstig zijn voor de bestuurder. Met de komst van beloningsconsultants zoals Patton en Rock wordt de bezoldiging van bestuurders steeds meer gezien als een ‘instrument of leadership’.1

De daling van bestuurdersbeloningen die inzet na 1942, houdt niet geheel toevallig op als duidelijk wordt dat de ontwikkeling van bestuurdersbeloningen tussen 1939 en 1950 achtergebleven is bij de ontwikkeling van de beloning van de overige werknemers. Een beperkte groei van de bezoldiging van bestuurders is het gevolg. Desalniettemin zou het gat tussen de inkomsten van de ondernemingsleiding en de gewone werknemer tot het begin van de jaren ’70 kleiner worden.

In deze periode wint het gebruik van bezoldigingsdata bij het vaststellen van de bezoldiging aan terrein. Steeds vaker wordt het bezoldigingsniveau bepaald aan de hand van externe bezoldigingsinformatie. Hierdoor is een tendens waar te nemen dat bezoldigingsbeslissingen in toenemende mate extern georiënteerd zijn. Bezoldigingsniveaus die voorheen gebaseerd werden op interne data kunnen door de aanwezigheid van een schat aan bezoldigingsdata nu gebaseerd worden op ‘objectieve’ maatstaven en vergelijkingen binnen industrieën.2 Daarnaast wordt er bij het bepalen van de bezoldiging steeds meer gekeken naar de functie in plaats van naar het individu. Het gebruiken van bezoldigingsdata om een functie te waarderen en daar een bepaalde beloning aan te hangen – zoals bijvoorbeeld wordt gedaan door het immens populaire Hay Point System – zorgt ervoor dat de gedachte dat er sprake is van een volledig liquide markt van arbeidskrachten steeds meer de overhand krijgt. Patton waarschuwt in 1961 overigens nog voor deze tendens.

De komst van de beloningsconsultant heeft nog een andere uitwerking. John C. Baker hoopte met zijn boek in 1938 te bewerkstelligen dat zijn analyses van de bezoldiging van bestuurders als maatstaf konden dienen voor rechters bij het evalueren van de redelijkheid van beloningspakketten. Ironisch genoeg zorgde de toegankelijkheid van bezoldigingsdata en analyses juist voor het tegenovergestelde. De industrie die rondom de bezoldiging van bestuurders ontstaat, zorgt voor zoveel data die op zoveel verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden, dat de top van de onderneming toegang krijgt tot een veelvoud aan rechtvaardigingsgronden die een nauwkeurige beoordeling door rechters minder voor de hand liggend maakt.

Intussen komt door de ineenstorting van de langdurige bull market de aandelenkoers onder druk te staan als ideale prestatiemaatstaf. Bestuurders en commissarissen raken er steeds meer van overtuigd dat het succes van de onderneming beter berekend kan worden op basis van andere prestatiemaatstaven. Hierdoor komen nieuwe prestatiemaatstaven, zoals EPS, op. Beloningsconsultants ontpoppen zich in deze periode als onmisbare adviseurs bij het samenstellen van een juiste bezoldiging voor bestuurders.