52 De evolutie tot de beloningsconsultant

Pas na de Tweede Wereldoorlog ontstaat er een industrie rondom de bezoldiging van bestuurders. Diverse nieuwe bezoldigingsinstrumenten – zoals het hiervoor aangehaalde bezoldigen met opties, maar ook het bezoldigen met pensioenen, uitgestelde voorwaardelijke beloningen, spaarplannen, verzekeringen, etc. – worden populair en door ondernemingen geïntroduceerd. Bijna al deze instrumenten worden ontworpen met als voornaamste doel het reduceren van de belastingdruk op het inkomen van de bestuurder.1 Noodzakelijkerwijs worden steeds vaker belastingadviseurs, accountants en andere specialisten bij de samenstelling van de bezoldiging betrokken.

Binnen enkele jaren is het gebruikelijk dat belastingconsultants en advocaten, die gespecialiseerd zijn in het samenstellen van bezoldigingspakketten, de board bijstaan met advies. De betrokkenheid van deze specialisten leidt onder meer tot een wijdverspreide tendens om ieder nieuw bezoldigingsinstrument als een aparte entiteit te zien, zonder adequate aandacht te besteden aan de geschiktheid van een instrument met het oog op de specifieke situatie van de onderneming. Hierdoor ontbreekt een consistente filosofie over hoe te bezoldigen. Daarnaast zorgt de nadruk op fiscaal gunstige bezoldigingsinstrumenten ervoor, dat er sprake is van een inadequate erkenning van uitzonderlijk goede en slechte prestaties.2

In de jaren die volgen gaat informatie over de bezoldiging van bestuurders bij andere ondernemingen een steeds grotere rol spelen bij het vaststellen van de bezoldiging van de eigen bestuurder. Adviseurs ontpoppen zich tot echte beloningsconsultants die gebruikmaken van deze bezoldigingsdata om de bezoldigingsniveaus van verschillende posities tussen ondernemingen en industrieën met elkaar te vergelijken. Hierdoor verschuift de visie op de bezoldiging van bestuurders. Bezoldiging wordt minder gezien als een collectie van financiële instrumenten waarmee bestuurders worden beloond, maar meer als een ‘instrument of leadership’.3 Daarnaast zorgt de komst van deze beloningsconsultants en hun data voor de tendens om bij het bepalen van de bezoldiging de blik meer extern te richten. De bezoldigingsniveaus bij andere ondernemingen winnen aan belang bij het vaststellen van de eigen bezoldiging.4 Ook verschuift de visie bij het bepalen van het bezoldigingsniveau van het individu naar de positie die het individu bekleedt.5

Bovenstaande verschuivingen rondom de bezoldiging van bestuurders, die van grote invloed zijn op de huidige bezoldigingspraktijk, worden in de literatuur voor een groot deel toegeschreven aan twee personen: McKinseyconsultant Arch Patton en Hayconsultant Milton Rock.