3 Het ontbreken van strategisch beleid

De bovenstaande omschrijving van de totstandkoming van strategisch beleid gaat uit van een rationele benadering, waarin controle en de positie van individuen (beleidsmakers) centraal staan. Op die benadering is in de literatuur veel kritiek te vinden. Die kritiek komt er in het algemeen op neer dat de rationele benadering onvoldoende rekening houdt met de complexiteit en de onzekerheid waarmee de onderneming omgeven is, alsmede het belang van de groepen die daarin een rol spelen. Deze critici verwijzen naar irrationele, onbewuste en culturele processen die leiden tot een open systeem van strategievorming, waarin lang niet altijd sprake is van rationele totstandkoming van een strategisch plan. Daarbij wordt onder meer geput uit concepten als de lerende organisatie,1 psychoanalytische perspectieven of zelfs oosterse mystiek.2

Een invloedrijke theorie is de emergent strategy van Mintzberg.3 Volgens Mintzberg moet onderscheid worden gemaakt tussen intenties die volledig zijn gerealiseerd (deliberate strategy), intenties die in het geheel niet zijn gerealiseerd (unrealised strategy) en een dieperliggende beweging van waaruit een patroon ontstaat waaraan geen intentie ten grondslag heeft gelegen (emergent strategy). Dat laatste doet zich voor wanneer één voor één acties worden ondernomen, die na verloop van tijd leiden tot een zekere mate van consistentie of een patroon. Een dergelijke benadering hoeft in zijn ogen niet slecht te zijn, maar hieraan ligt niet een vooraf uitgewerkt strategisch plan ten grondslag.

Ik ben van mening dat werknemers juist in deze situaties, waarin een uitgewerkt strategisch beleid ontbreekt, moeten pogen begrip te krijgen voor de patronen die in dergelijke organisaties ontstaan en daarop invloed uit te oefenen. Wanneer zij in staat blijken deze patronen in een vroeg stadium te herkennen en daarover met de ondernemer van gedachten kunnen wisselen, ontstaan mogelijkheden voor positieve beïnvloeding van de strategische ontwikkeling en kunnen werknemers misschien voorkomen dat zij worden geconfronteerd met voldongen feiten of met wat zij beschouwen als een salamitactiek.4

In rechte kan de irrationele component van het besluitvormingsproces overigens niet op veel waardering rekenen, althans waar dit aspect de voornaamste grondslag voor die besluitvorming lijkt te zijn. Dat blijkt onder meer uit de beschikking van de Ondernemingskamer in de HBG-zaak:5 “De conclusie uit het vorenoverwogene is dat de kwaliteit van de besluitvorming van HBG niet als verantwoord kan worden beoordeeld alsmede dat die besluitvorming, minstgenomen voor een gedeelte, lijkt te hebben plaatsgevonden op basis van irrationele argumenten. (…) Aan de orde is echter wel dat naar de normen die gelden vanwege opvattingen over wat pleegt te worden aangeduid met corporate governance aandeelhouders, mede in aanmerking genomen hun als zodanig te respecteren belangen, aanspraak kunnen maken op een kenbare en toetsbare weging van alle in aanmerking te nemen belangen, deze mede gezien de voorhanden alternatieven van beleid.” Traas6 definieert irrationele besluitvorming als volgt: “Een rationele beslissing is een beslissing waarvoor – alle omstandigheden van het geval in aanmerking nemend – een logische verklaring kan worden gegeven. Een irrationele beslissing is een zo duidelijk onverstandige beslissing dat geen goed gemotiveerd en geïnformeerd persoon die ooit zou nemen.” Onder omstandigheden vereisen de beginselen van verantwoord ondernemerschap dat de strategie in geschrift, notulen, rapporten of anderszins wordt vastgelegd en kan aan het ontbreken van vastlegging de conclusie worden verbonden dat die strategie er niet is geweest.7