2 Hoe komt strategisch beleid tot stand?

In de eerste fase wordt onderzocht hoe de onderneming functioneert, waar problemen of tekortkomingen in de resultaten ontstaan en – vooral – hoe die resultaten gerelateerd zijn aan de strategie. Dit proces begint met het verzamelen van informatie en een analyse daarvan. Ghemawat stelt in dat verband een analytische methode voor, die in zijn ogen een genuanceerder beeld oplevert dan de eerdergenoemde SWOT-methode en die hij Mapping the Business Landscape noemt.3 De eerste stap die in dat model gezet moet worden is het verzamelen van informatie. Evenals veel andere auteurs4 benadrukt Ghemawat het belang van een goed systeem van informatievoorziening en een juiste selectie uit de vele bronnen die voorhanden zijn. De tweede stap betreft het trekken van grenzen en het definiëren van de omgeving waarbinnen de onderneming opereert.5 Het gaat dan om de bepaling van de relevante markt of het segment waarbinnen de onderneming opereert (horizontal scope), de manier waarop de keten tussen producent en consument functioneert (vertical scope) en de geografische factoren van de omgeving waarin de onderneming opereert (geographic scope). Stap drie betreft de identificatie van de groepen van spelers of stakeholders met wie de onderneming rekening heeft te houden. Bij stap vier gaat het om het verkrijgen van begrip van de groepsgewijze onderhandelingsmacht en de concentratie van groepen of subgroepen van de spelers met wie de onderneming in aanraking komt. Stap vijf in de analyse betreft het dynamisch denken (dynamic thinking), waarin volgens Ghemawat moet worden nagedacht over de toekomstige omgeving waarbinnen de onderneming zal opereren, niet de omgeving zoals die er nu uitziet of zoals ze was. In deze stap moet onderscheid worden gemaakt tussen denken op de korte en op de lange termijn. In stap zes (Responding to/ Shaping the Business Landscape) dient de ondernemer tot strategische actie te komen, waarbij geanticipeerd moet worden op resultaten op de lange termijn, de krachten moeten zijn geïdentificeerd die moeten worden overwonnen om tot goede resultaten te komen en (een begin van) besluitvorming kan worden getest. Juridisch vertaald zie ik in deze fase algemene overwegingen overgaan in beleidsvoornemens.

In fase 2 dient na de analyse uit fase 1 een strategisch ontwerp of een paraplustructuur voor de besluitvorming te worden gemaakt (strategic design). Nadler en Tushman zien deze fase uiteenvallen in vier subfasen, te weten:

Juridisch vertaald zie ik in deze fase beleidsvoornemens overgaan in voorgenomen besluiten.

In de derde fase wordt het strategische ontwerp uitgewerkt tot een ontwerp dat geschikt is om geïmplementeerd te worden. Hierin moet gedetailleerd aandacht worden besteed aan de middelen en de processen waarover de organisatie beschikt om een en ander mogelijk tot uitvoering te brengen. Juridisch vertaald zie ik in deze fase voorgenomen besluiten overgaan in besluiten.

Fase 4 is vaak de moeilijkste fase van de besluitvorming: het succes van de implementatie wordt bepaald door zorgvuldige planning en monitoring van de invoering van de uitgedachte strategische ontwerpen. Strategisch beleid dient tot uitvoering te worden gebracht op het niveau van de top van de onderneming (corporate level), maar ook in de organisatie en de businessunits (business level) en op microniveau in de organisatie, de operatie (operational level).6 Ook in juridische termen gaat het hier om uitvoering van de besluitvorming. Deze implementatie is, zo benadrukken de meeste auteurs, niet compleet zonder een goede evaluatie van het strategisch beleid na verloop van tijd.7

Bovenstaande beschrijving van de totstandkoming van strategisch beleid betreft slechts een van de vele benaderingen die mogelijk zijn.8 Ik heb gekozen voor een uitwerking van het model van Nadler en Tushman, omdat dit inzicht geeft in de stappen die de ondernemer zet vanaf het maken van de eerste analyses tot de implementatie van concreet beleid. Wanneer die fases worden bezien vanuit het oogpunt van de medezeggenschap, ontstaat betrokkenheid van werknemers vaak pas aan het einde van fase 2 of zelfs pas in fase 3, namelijk op het punt dat een strategisch ontwerp al tot stand is gekomen na afweging van alternatieven en – in grote lijnen – is uitgewerkt naar een operationeel ontwerp: een voorgenomen besluit of (in sommige gevallen) zelfs al een concreet besluit. In dat geval is dus geen sprake van enige betrokkenheid in misschien wel de belangrijkste fase van de vorming van strategisch beleid: de preliminaire analyse en het maken van het strategisch ontwerp. Juist in de eerste fase van het besluitvormingsproces lijken al keuzes te moeten worden gemaakt die voor de vennootschap en de daaraan verbonden onderneming van cruciaal belang kunnen zijn.