3.5.5 Diversiteitsbeleid

Voorts draagt een concreet diversiteitsbeleid bij aan het bereiken van een meer evenwichtige zetelverdeling tussen mannen en vrouwen en het behouden van vrouwen binnen de vennootschap op de weg naar de top. Genderdiversiteit moet als onderdeel van de business worden gezien en moet een plek krijgen op het prioriteitenlijstje van de vennootschap. Idealiter is het de core business van in ieder geval één persoon binnen de organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan een diversiteitsboard, zoals in 2014 ingesteld door Rabobank.1 Het aanstellen van een of meer personen specifiek belast met het thema diversiteit, is ook steeds vaker gebruik bij modebedrijven. Zo heeft Gucci in augustus 2019 een hoofd ‘diversiteit’ aangesteld2 en hebben zowel Prada als Burberry in februari 2019 een adviesraad op het gebied van diversiteit en inclusiviteit ingesteld.3

Voor de nadere invulling van een diversiteitsbeleid wijs ik op het concept van implementation intentions. Onderzoek suggereert dat het formuleren van concrete doelgerichte intenties kan bijdragen aan het verminderen van de invloed van implicit bias.4 Deze implementation intentions worden aangeleerd zodat de eigen acties in lijn gebracht kunnen worden met de eigen intentie, de eigen overtuiging.5 Dergelijke implementation intentions worden geformuleerd als volgt: ‘if this, then that’. De ‘this’ moet daarbij zo concreet mogelijk geformuleerd worden. Bijvoorbeeld: ‘bij het invullen van de shortlist voor een nieuwe bestuurder per 1 januari 2019, schrijf ik zowel mannen als vrouwen op’. Het formuleren van dergelijke intenties lijkt op korte termijn deels te werken, maar de effecten op lange termijn zijn onbekend. Bovendien is het onmogelijk om voor elke denkbare situatie een intentie te formuleren.6 Voorts moet een dergelijke implementation intention elke keer opnieuw geformuleerd worden.

Wel kan een en ander geleerd worden van de implementation intentions. Zo dient het diversiteitsbeleid te worden toegespitst op de specifieke vennootschap. Maatregelen die los van de context van de vennootschap worden opgetuigd, zijn niet effectief genoeg.7 Enkel hetzelfde beleid toepassen als organisaties met een evenwichtige genderdiversiteit doen, is niet voldoende. Dat dit niet voldoende is, komt onder meer omdat organisaties met een evenwichtige genderdiversiteit vaak vennootschappen zijn die zijn onderworpen aan sterke wetgeving op het gebied van gelijke kansen en positieve discriminatie. Beleid dat die vennootschappen implementeren, werkt niet zonder meer hetzelfde bij vennootschappen werkzaam in landen zonder sterke diversiteitswetgeving. Dit geldt meer algemeen überhaupt voor het toepassen van diversiteitsbeleid uit het ene land in het andere land.8 Bij het opzetten van een diversiteitsbeleid is het verder van belang dat de focus niet ligt op het repareren van de niet-dominante groep, ‘de vrouw’. Ofwel, dat geen sprake is van een androcentristisch uitgangspunt (par. 3.4.2.1). Onderzoek van Benschop e.a. laat zien dat vrouwen met name kwaliteiten worden bijgebracht als ‘niet te bescheiden zijn, met een lage stem spreken in Standaardnederlands, je niet te sexy kleden, jezelf profileren, altijd beschikbaar en bereikbaar zijn, daadkrachtig overkomen.’9 Dit is niet de juiste aanpak.

Het hebben van een diversiteitsbeleid zegt niets over het slagen van diversiteit binnen de organisatie. Het kan zo zijn dat de aanwezigheid van een diversiteitsbeleid de ongelijkheid juist maskeert.10 Het gaat om een juist diversiteitsbeleid. Voor de ontwikkeling moeten gericht experts worden aangesteld. Enkele respondenten denken dat een beter diversiteitsbeleid binnen de vennootschap bijdraagt aan het bereiken van meer genderdiversiteit in de top (10 van de 44 respondenten die ik sprak over de weg naar een meer evenwichtige zetelverdeling). Het ontwikkelen van een beleid is vanuit verschillende perspectieven van belang. Enerzijds zorgt het ervoor dat de vennootschap zelf bewust bezig is met het creëren van (brede) diversiteit binnen de vennootschap. Anderzijds faciliteert de vennootschap hierdoor vaak mogelijkheden voor de medewerkers. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan begeleiding bij carrièreplanning, betaald ouderschapsverlof en betaald geboorteverlof voor de kersverse ouder die geen gebruik maakt van bevallingsverlof.11 Bij een succesvol diversiteitsbeleid gaat het om een ondernemingsbreed beleid, gericht op alle lagen van de vennootschap en dus niet alleen gericht op de top. Daarbij kan worden gevraagd om inbreng van de werknemers op het diversiteitsbeleid, zodat het beleid ‘van iedereen’ is.12 Het kan ook gaan om successieplanning – wie vertrekt wanneer – en het signaleren en volgen van de high potentials in de organisatie. Een transformatieve strategie – hoewel in de praktijk niet erg populair vanwege de impact op bestaande normen en gewoontes – heeft het meeste effect.13 Dit zijn strategieën die zich richten op de verandering van de manier waarop werk wordt verdeeld, georganiseerd en beoordeeld, in plaats van zich te richten op het ‘repareren’ van ‘de vrouw’. Het diversiteitsbeleid en de cultuur van de organisatie gaan daarbij hand in hand. Als de cultuur van de organisatie masculien blijft en niet openstaat voor verandering, zal het implementeren van het diversiteitsbeleid lastiger zijn.14

Binnen een diversiteitsbeleid kan ruimte worden gemaakt voor diversiteitstrainingen voor de organisatie. Wel zij opgemerkt dat het effect van diversiteitstrainingen tot op heden niet duidelijk is.15 De vele onderzoeken die zijn uitgevoerd naar implicit (gender) bias zorgen voor een levendig debat over de juiste manier om deze implicit bias te beteugelen. Het beteugelen van implicit gender bias krijgt veel aandacht, mede door de maatschappelijke relevantie van het debat. Het is voor overheden en bedrijven ‘aantrekkelijk’ hier aandacht aan te besteden, omdat de aanpak van implicit biases en bijvoorbeeld de vooroordelen en discriminatie die implicit bias mogelijk veroorzaakt, positieve aandacht verwerft. Gelet op het vele geld dat overheden en bedrijven wereldwijd besteden aan prejudice reduction (waaronder gender bias reduction) is het niet verbazingwekkend geen vragen te stellen over de effectiviteit van de voorgestelde maatregelen? Waar ik had gehoopt op gedegen overkoepelend onderzoek dat aantoont dat de maatregelen goed werken, zijn dergelijke onderzoeken niet beschikbaar. Dit is niet opmerkelijk. Als al die maatregelen zouden werken, hoe komt het dan dat nog steeds sprake is van ongelijkheid op het gebied van onder meer gender, ras, geloof, handicap en seksualiteit? De studie van Paluck en Green ziet niet op de onderzoeken naar gender-identity prejudices, maar laat ten aanzien van andere bronnen van prejudices (zoals ras, geaardheid, leeftijd, etniciteit, religie, nationaliteit, gewicht, financieel vermogen, handicap en multiculturaliteit) zien dat de causale effecten van prejudice reduction-maatregelen onduidelijk zijn. Ander onderzoek laat juist zien dat training over evaluation bias en het laten zien hoe sollicitatiebeslissingen in het verleden tot stand zijn gekomen, kan leiden tot een verhoogde motivatie tot ‘controleren’ van vooroordelen en het verminderen van discriminatoir gedrag.16 In dit onderzoek gold dit voor de aversive racists. Aversive racists zijn individuen die laag scoren op het gebied van expliciete vooroordelen, maar hoog op het gebied van impliciete vooroordelen.17 Oftewel, zij menen en stellen naar buiten toe dat zij (grotendeels) onbevooroordeeld zijn (in casu ten aanzien van vrouwen), maar hebben niet-erkende impliciete vooroordelen. Er bestaat dus een discrepantie tussen de expliciete en de impliciete vooroordelen.18 Ze streven naar gelijkheid en geloven oprecht dat vooroordelen en discriminatie verkeerd zijn. Na een dergelijke training reageerden de aversive racists met schuldgevoelens en een gevoel van ongemak. Het vergroten van het bewustzijn over implicit bias, bijvoorbeeld door middel van trainingen, had geen effect op de low prejudiced participants. Low prejudiced participants zijn de individuen die laag scoren op zowel expliciete als impliciete vooroordelen.19 Ook training aan de kant van vrouwelijke kandidaten en ‘bewustwording’ van implicit gender bias kan helpen. Onderzoek naar gender bias in de procedure van onder meer beursaanvragen van vrouwelijke wetenschappers suggereert dat als vrouwen anticiperen op gender bias bij de beoordeling van hun aanvraag, zij werk zullen inleveren dat van hogere kwaliteit is.20

Het effect van diversiteitstraining op de lange termijn is onduidelijk. Wel komt uit onderzoek naar voren dat versterking van de training gedurende de slaap zorgt voor fixering van de geleerde informatie in het langetermijngeheugen.21 Het stimuleren van het geheugen dat net is gevoed met de debiasing training kan veranderingen in de stereotype attitudes ten opzichte van ras en geslacht veroorzaken. Deze veranderingen zijn ongeveer actief tot een week na de training. Onduidelijk is wat voor soort training nodig is om het effect van de debiasing langer te laten duren. Bovendien is niet duidelijk wat voor soort training niet alleen een verandering van de implicit bias teweegbrengt, maar daarnaast een verandering van de explicit beliefs veroorzaakt.22

Hoewel het effect van trainingen nog niet volledig uitgekristalliseerd is, kan het mijns inziens geen kwaad dergelijke trainingen te implementeren in het diversiteitsbeleid. Te meer daar de implementatie bijdraagt aan het laten ‘leven’ van het diversiteitsbeleid binnen de vennootschap. Dan is het niet slechts een papieren illusie.

Aandacht voor rapportageverplichtingen is ook relevant. Als meer uitgebreide rapportageverplichtingen bestaan voor vennootschappen kan dit wellicht leiden tot een meer concreet diversiteitsbeleid. Zo zouden vennootschappen inzicht moeten geven in de man/vrouw diversiteit in de senior managementfuncties en de rest van het personeelsbestand.23 De Bedrijfsmonitor Talent naar de Top 2017 laat het mogelijke effect van diversiteitsbeleid op een evenwichtige zetelverdeling zien.24 De monitor is beperkt tot de vennootschappen en andere organisaties die het Charter Talent naar de Top hebben ondertekend.25 Zij committeren zich hiermee aan meer genderdiversiteit in de top. Zo verklaren zij onder meer dat zij een duidelijke strategie formuleren om man/vrouw-diversiteit te bewerkstelligen en gaan zij akkoord met de jaarlijkse evaluatie en bekendmaking van hun kwantitatieve voortgang. De aangesloten vennootschappen hebben gemiddeld 27,2% vrouwen in de rvb en 36,9% vrouwen in de rvc.26 Daarmee hebben zij gemiddeld meer vrouwen in de rvb en in de rvc, dan de meeste niet aangesloten vennootschappen. 70% van de vennootschappen voldoet aan het wettelijk streefcijfer in de rvc en 67,7% in de rvt. 48,6% van de vennootschappen voldoet aan het streefcijfer in de rvb.27 De Monitoring Commissie concludeert dan ook terecht dat organisaties met een goed ontwikkeld concreet man/vrouw-diversiteitsbeleid hogere percentages vrouwen in de top hebben. Een deel van het succes is gelegen in het feit dat deze vennootschappen in kaart brengen wat de man/vrouw-verhoudingen binnen de organisatie zijn. Uit onderzoek van Panteia blijkt dat dit kan bijdragen aan het bereiken van een meer diverse organisatie, omdat het knelpunten binnen de organisatie laat zien.28