3.5.6 De invloed van leiders

Leiders oefenen invloed uit. Of het nu een professor is die publiekelijk een discussieleider steunt,1 of dat het de CEO is die een duidelijke boodschap pro genderdiversiteit uitdraagt én actief nastreeft.2 In het onderzoek van Brown & Geis steunde een professor een leider van een discussie. Deze steun had een positieve invloed op de beoordeling van die leider door de discussiedeelnemers. Voor de mannelijke discussieleider maakte het niet uit of hij gesteund werd door een mannelijke of vrouwelijke professor, het effect was even groot. Bij de vrouwelijke leider was het effect groter als zij gesteund werd door een vrouwelijke professor dan als zij gesteund werd door een mannelijke professor. Ook gold dat als de leider niet gesteund werd door een professor, dit gebrek aan steun meer negatief effect had op de vrouwelijke discussieleider dan op de mannelijke discussieleider. De vrouwelijke leider werd dan negatiever beoordeeld dan de mannelijke leider.3 Voor de zetelverdeling binnen rvb’s en rvc’s betekent dit resultaat concreet dat de boodschap van de CEO er echt toe doet. Zes respondenten (van de 44 die ik sprak over de weg naar een meer evenwichtige zetelverdeling) geven dit ook aan als een van de oplossingen voor een meer evenwichtige zetelverdeling. Als de CEO duidelijk maakt dat genderdiversiteit voor de vennootschap echt belangrijk is, dat hier actief naar gestreefd moet worden en de CEO deze waarden daadwerkelijk internaliseert, maken praktijkvoorbeelden duidelijk dat een evenwichtige zetelverdeling dan op korte termijn gerealiseerd wordt.4 Hiervan is het al genoemde Charter Talent naar de Top een voorbeeld.

De rvc draagt hierbij ook een verantwoordelijkheid, zeker in zijn rol als ‘werkgever’. Twaalf respondenten kennen de rvc een belangrijke rol toe in het bereiken van meer genderdiversiteit in de top. Überhaupt is ‘gericht sturen op genderdiversiteit’ een veelgehoorde oplossing (21 van de 44 respondenten die ik sprak over de weg naar een meer evenwichtige zetelverdeling). Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het stellen van specifieke targets, ook lager in de organisatie, die de managers, de rvc en de rvb moeten behalen (4 van de 44). Een concreet diversiteitsbeleid, zoals besproken in par. 3.5.5, ondersteunt dit.