VI.2.3 De rol van de niet-uitvoerende bestuurder

In de vorige subparagraaf beantwoordde ik de vraag welke aangelegenheden tot de algemene gang van zaken behoren. De niet-uitvoerende bestuurders zijn als bestuurders primair verantwoordelijk voor deze zaken. Dit gaat niet op voor de commissarissen. Zij houden op grond van art. 2:140/250 lid 2 BW toezicht op de algemene gang van zaken en staan het bestuur met raad terzijde. Een grotere verantwoordelijkheid zou zich moeten vertalen in een grotere betrokkenheid. Maar is dat wel het geval? Gaat de rol van de niet-uitvoerende bestuurder bij de algemene gang van zaken daadwerkelijk verder dan de toezichthoudende en adviserende rol van de commissaris? Om de rol van de niet-uitvoerende bestuurder in kaart te brengen, zoom ik in op zijn rol bij een van de belangrijkste bestuurstaken: het bepalen van de strategie.1

In een one tier board behoort het formuleren van de strategie tot de taak van de gezamenlijke uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders.2 Dit betekent dat de niet-uitvoerende bestuurders participeren in de ontwikkeling van het strategische beleid en deelnemen aan de bestuurlijke besluitvorming. De niet-uitvoerende bestuurders zitten met andere woorden samen met de uitvoerende bestuurders aan de tekentafel.3

Kemperink en Talmricht gaan ervan uit dat de niet-uitvoerende bestuurders op gelijke voet als de uitvoerende bestuurders betrokken zijn bij het uitstippelen van de strategie.4 Ik sluit evenwel niet uit dat de rol van de niet-uitvoerende bestuurders in de praktijk een andere is dan die van de uitvoerende bestuurders.5 Voorstelbaar is dat de uitvoerende bestuurders de besluitvorming voorbereiden. Dit houdt in dat zij de feiten en omstandigheden in kaart brengen, verschillende scenario’s uitwerken en vervolgens een gemotiveerd voorstel voor besluitvorming voorleggen aan de niet-uitvoerende bestuurders.6 De niet-uitvoerende bestuurders behoren dit voorstel kritisch te beoordelen en de aannames van de uitvoerende bestuurders te toetsen. Het is derhalve goed denkbaar dat de niet-uitvoerende bestuurders de strategie niet zelf bedenken, maar op enige afstand van de uitvoerende bestuurders staan en meer als klankbord fungeren. Deze rol is ook de Engelse non-executive director toegedicht: “As part of their role as members of a unitary board, non-executive directors should constructively challenge and help develop proposals on strategy.”7 Dit lijkt een werkbaar en legitiem alternatief.8

Uit de interviews die in het kader van de evaluatie van de Wet bestuur en toezicht zijn afgenomen, volgt dat tussen de betrokkenheid van de niet-uitvoerende bestuurders en de commissarissen niet altijd een duidelijk verschil valt waar te nemen. Een respondent gaf aan dat de commissarissen voorheen eveneens nauw betrokken waren bij het ontwikkelen van de strategie.11 De respondent slaat de spijker op de kop.

De tijd dat de raad van commissarissen de strategie louter goed- of afkeurde, ligt achter ons. Ook van commissarissen wordt thans verwacht dat zij zich proactief opstellen bij de ontwikkeling van de strategie.12 Zij behoren niet alleen toezicht te houden, maar behoren het bestuur tevens ‘met raad terzijde te staan’. Dit geldt in het bijzonder voor commissarissen van beursvennootschappen, zo blijkt uit de Code. Uit best practice bepaling 1.1.2 volgt dat de raad van commissarissen ‘betrokken wordt’ bij het formuleren van de strategie.13 Dumoulin gaat nog een stap verder en beschouwt de strategiebepaling bij beursvennootschappen als de gezamenlijke taak van het bestuur en de raad van commissarissen, in die zin dat het bestuur de strategie bepaalt en de raad van commissarissen deze goedkeurt.14

Duidelijk is dat het verschil tussen de rol van de niet-uitvoerende bestuurders en de raad van commissarissen bij de ontwikkeling van de strategie ‘niet moet worden overdreven’.15 Maar geheel synchroon lopen de rollen van de commissarissen en de niet-uitvoerende bestuurders niet. Ik breng in herinnering dat de niet-uitvoerende bestuurders behoren deel te nemen aan de bestuurlijke besluitvorming over strategische aangelegenheden.16 De uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders bepalen in andere bewoordingen tezamen de strategie. De raad van commissarissen werkt nauw samen met het bestuur in het proces van de strategiebepaling, maar deelnemen aan de bestuurlijke besluitvorming mogen de commissarissen niet.17 Zij zijn hoogstens bevoegd de door het bestuur bepaalde strategie goed te keuren.18 Dumoulin wijst er terecht op dat de niet-uitvoerende bestuurders bovendien meer controle hebben over de strategiebepaling dan de commissarissen, aangezien de niet-uitvoerende bestuursvoorzitter bepaalt hoe vaak en waarover het bestuur vergadert.19

Tot zover de rol van de niet-uitvoerende bestuurders bij het ontwikkelen van de strategie. Het ligt voor de hand dat de niet-uitvoerende bestuurders een soortgelijke rol vervullen bij het formuleren van het financiële beleid en het risicobeleid. Hetzelfde geldt voor het ontwikkelen van interne (risico)beheersings- en controlesystemen.20

Hoewel de uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders tezamen belast zijn met de algemene gang van zaken, is het dus maar de vraag of zij in de praktijk ook op gelijke voet worden betrokken. Het ligt voor de hand dat de uitvoerende bestuurders het voortouw nemen en de besluitvorming voorbereiden, terwijl de niet-uitvoerende bestuurders vooral als sparringpartner van de uitvoerende bestuurders fungeren. Besluiten nemen de uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders niettemin tezamen. Commissarissen stemmen formeel niet mee, maar behoren wel in het proces van beleids- en strategiebepaling te worden betrokken en het bestuur van advies te voorzien. Qua betrokkenheid bij de algemene gang van zaken bevinden de niet-uitvoerende bestuurders zich mijns inziens dus tussen de uitvoerende bestuurders en de commissarissen in. Of de niet-uitvoerende bestuurders zich in de praktijk dichter bij de uitvoerende bestuurders of de commissarissen bevinden, zal onder meer afhangen van de personen die de functie bekleden en de wijze waarop de niet-uitvoerende voorzitter zijn taken vervult.21