1 Wat is strategisch beleid?

Het begrip ‘strategisch beleid’ kent geen wettelijke definitie. In de jurisprudentie en literatuur wordt de term wel gehanteerd, maar niet voorzien van een duidelijke juridische omlijning. Waarschijnlijk wordt in de praktijk als vanzelfsprekend ervaren wat onder strategisch beleid dient te worden verstaan. Nadere beschouwing leert dat de inhoud van die term nog niet zo helder is als deze op het eerste gezicht lijkt.

Voor de invulling van het begrip strategisch beleid heb ik inspiratie gezocht in een aantal publicaties uit de bedrijfseconomische literatuur. Deze zijstap leverde een diffuus beeld op. Het aantal publicaties op het terrein van strategisch management is enorm, en ik heb niet de pretentie hier een volledig beeld te geven. Wat wel uit de door mij bestudeerde literatuur duidelijk wordt, is dat er een veelheid aan omschrijvingen en definities van het begrip strategie bestaat. Een vaak aangehaalde definitie is die van Chandler:1 “Strategy can be defined as the determination of the basic long term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out those goals.”

Van de vele in de literatuur voorgestelde definities van het begrip strategie spreekt mij de omschrijving van Johnson, Scholes en Whittington2 het meest aan: “Strategy is the direction and scope of an organisation over the long term, which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations.” Complexiteit is volgens die auteurs een bepalend kenmerk van strategie en strategische besluiten, zeker in internationale organisaties.3 Inherent aan het maken van strategische keuzes is de onzekerheid die daarmee gepaard gaat. Iedere keer dat de beleidsmaker probeert een beleidsprobleem op te lossen, dient hij zich rekenschap te geven van de relatie van dat probleem met alle andere problemen waarvoor de onderneming staat.

Het belang van het element complexiteit in het strategische besluitvormingsproces wordt onderschreven door Stacey.4 Ook hij wijst op de intrinsieke onzekerheid en onvoorspelbaarheid waarmee de onderneming wordt geconfronteerd, en hij is van mening dat de strategie van de organisatie mede moet worden geanalyseerd volgens minder rationele, minder geordende aspecten van strategisch management, waarop ik hierna zal terugkomen.

Een rationelere benadering van de strategie van de onderneming wordt gekozen door Ghemawat,5 die overigens meent dat het weinig zinvol is met nieuwe definities van de term strategie te komen: “Interest in defining and redefining strategy is an ongoing endeavor despite thoughtful attempts over the decades (…). It would therefore be idiosyncratic to begin by tossing yet another definition onto the pile.” In zijn boek behandelt hij verschillende methoden om tot een analyse van de strategie van de onderneming te komen, beginnend bij de beschrijving van de kracht, zwakte, kansen en bedreigingen waarmee de onderneming in de markt wordt geconfronteerd. Deze methode, beter bekend als de SWOT-analyse (strenghts, weaknesses, opportunities and threats), is zijns inziens nog steeds actueel, zij het dat hij ook andere, meer elementen omvattende methoden behandelt.

Porter maakt een onderscheid tussen strategie en operationele effectiviteit.6 Beide aspecten zijn essentieel voor een optimale prestatie van de onderneming, maar ze betekenen in zijn visie niet hetzelfde. Operationele effectiviteit houdt in dat de onderneming vergelijkbare activiteiten beter verricht dan de concurrentie. Strategisch beleid daarentegen betekent dat andere activiteiten dan die van rivalen worden ontplooid, of dat vergelijkbare activiteiten op een andere wijze worden verricht.

Porter ziet strategisch beleid als een systeem van activiteiten: “What is [the company’s] core competence? Its key success factors? The correct answer is that everything matters. [The company’s] strategy involves a whole system of activities, not a collection of parts. Its competitive advantage comes from the way its activities fit and reinforce one another.” Hij definieert strategie als volgt: “What is strategy? Strategy is creating fit among a company’s activities. The success of a strategy depends on doing many things well – not just a few – and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy and little sustainability. Management reverts to the simple task of overseeing independent functions, and operational effectiveness determines an organization’s relative performance.” Het gaat bij strategie om een unieke value proposition vergeleken met de concurrentie en een zekere mate van continuïteit van de gekozen positie, met de mogelijkheid de daaruit voortvloeiende resultaten te verbeteren.

Deze greep uit de bedrijfseconomische literatuur is nuttig omdat dit duidelijk maakt dat er geen overeenstemming bestaat over de invulling van begrippen als strategie en strategisch beleid. De door Johnson c.s. gegeven omschrijving legt de nadruk op de noodzaak van de ontwikkeling van een strategisch beleid op de lange termijn met als doel de verwachtingen van de stakeholders te vervullen; daarom spreekt deze mij aan. Die definitie biedt weinig aanknopingspunten wanneer wordt gezocht naar een juridische inkadering van het strategisch beleid; daarvoor is ze te algemeen van aard. Hetzelfde geldt voor de omschrijving van Porter, zij het dat het onderscheid tussen strategie en operationele effectiviteit behulpzaam kan zijn bij vergroting van het inzicht in het besluitvormingsproces.