2.5.4 Openheid en de rol van vertrouwen

Welke techniek ook gehanteerd wordt om de invloed van group polarization en groupthink te beperken, vertrouwen speelt een cruciale rol. Vertrouwen heeft daarbij zowel op individueel cognitief niveau invloed, als op supra-individueel cognitief niveau. De mate van vertrouwen kan invloed hebben op de manier waarop het team reageert op verstoringen van buitenaf, de peturbatie, als op de onderlinge synchronisaties. Het gaat om vertrouwen van de leden van het orgaan onderling, om de mate van vertrouwen tussen rvb en rvc en om het vertrouwen tussen de beide voorzitters. De respondenten in mijn onderzoek geven aan dat vertrouwen cruciaal is en dat zij in beginsel wel mogen vertrouwen op de taakvervulling van de andere leden van hun orgaan (51 bevestigend, geen onderscheid tussen organen). Daarbij merken respondenten op dat het niet gaat om ongelimiteerd vertrouwen. Zo wordt opgemerkt dat eerst gewerkt moet worden aan de basis van het vertrouwen: verdient de ander het vertrouwen wel? Een vertrouwensband moet niet klakkeloos worden aangenomen. Selectie van kandidaten voor de rvb en de rvc op basis van de opgebouwde reputatie speelt hierbij ook een rol. De redenering is: als een kandidaat een goede reputatie heeft door bijvoorbeeld jarenlange ervaring, is diegene sneller te vertrouwen binnen het nieuwe orgaan. Dergelijke argumenten dragen helaas wel bij aan het in stand houden van de genderdisbalans tussen mannen en vrouwen. Veel van de ervaren kandidaten zijn namelijk mannelijk. Hier kom ik uitgebreider op terug in hoofdstuk 3.

Het hebben van vertrouwen impliceert voorts niet dat niet kritisch moet worden doorgevraagd door de leden van het eigen orgaan en door de rvc richting de rvb. Bij alarmerende signalen moet de bestuurder of de commissaris op onderzoek uit. Als het vertrouwen niet meer aanwezig is, dan moet afscheid genomen worden van degene die niet vertrouwd wordt. De situatie is dan onwerkbaar.1

Een recent voorbeeld uit de rechtspraak illustreert dat de rvc mag handelen (of juist niet-handelen) op basis van vertrouwen. In Fairstar/Dockwise2 houdt de rvb informatie achter voor de rvc. Kortweg gaat het er in deze zaak om dat het tweekoppige bestuur van Fairstar een schip heeft aangekocht ter waarde van US $ 111 mln. zonder de op grond van de statuten vereiste toestemming van de rvc. De rvc geeft goedkeuring voor de aankoop, maar onder de voorwaarde dat voor de aankoop financiering beschikbaar is en (dat zicht is op) contracten voor projecten waarbij het schip kan worden ingezet (r.o. 2.7) (‘de eis’). De rvb koopt het schip zonder dit voorbehoud en verstrekt daarover onjuiste informatie richting de rvc. De rvc herhaalt de eis ook tijdens latere besprekingen. De rvb houdt vol dat nog geen bindende verplichtingen zijn aangegaan ten aanzien van het schip en dat de rvb handelde ‘in overeenstemming met de [door de rvc] gestelde voorwaarden’ (de eis).3 De rechtbank overweegt dat de rvc niet hoefde te twijfelen aan deze mededelingen door de rvb. Zij mocht aldus hierop vertrouwen. Dat dit vertrouwen niet ongelimiteerd is, illustreert deze zaak ook. Op het moment dat de jaarrekening wordt besproken, wordt onder andere door de ‘serieuze continuïteitsparagraaf’ van de accountant waarin de accountant de zorgen uitte over de cashflow, de financiële positie en de aandelenemissie, duidelijk dat kritische vragen richting de rvb noodzakelijk zijn. De rvc realiseert zich dit ook. Zo wordt gezegd in een vergadering van de rvc over de CEO ‘nobody knows right now what is in his head’.4 Vervolgens onderneemt de rvc echter geen actie. Zelfs niet nadat de rvb een persbericht eruit doet voor een bijzondere Algemene Vergadering met het voorstel te besluiten over een aandelenuitgifte ter financiering van het schip, zonder dat de rvc hierover is geraadpleegd. Wederom stelt de rvc niet de vereiste kritische vragen. Dit feit rekent de rechtbank de rvc zwaar aan. Vanuit zijn toezichthoudende rol had de rvc bij de controle van de jaarrekening kritische vragen moeten stellen aan de rvb en de rvb ter verantwoording moeten roepen. Door dit niet te doen, heeft de rvc zijn toezichthoudende taak niet naar behoren vervuld. Dit levert een persoonlijk ernstig verwijt op en de commissarissen zijn hoofdelijk aansprakelijk voor de schade die Fairstar als gevolg van hun nalaten heeft geleden. Daarnaast zijn de bestuurders aansprakelijk wegens onbehoorlijk bestuur.5

Vertrouwen (tot op zekere hoogte) is noodzakelijk voor een succesvolle uitoefening van de bestuurstaak en de toezichtstaak.6 Vanuit praktisch oogpunt is het vrijwel onmogelijk voor een bestuurder om zich te richten op zijn eigen rol en tegelijkertijd elke taak uitgevoerd door een andere bestuurder volledig te controleren of na te lopen. Niet voor niets is sprake van taakverdeling. Een dergelijke verdeling hangt samen met de expertise van de bestuurders en met het tijdsaspect. Bij grote vennootschappen is het niet haalbaar voor een bestuurder om alle taken volledig zelf uit te voeren. Een taakverdeling binnen de rvb roept automatisch een soort toezichthoudende rol van de bestuurder richting de andere bestuurders in het leven. Voert de ander de hem toebedeelde taak naar behoren uit? Juridisch gezien blijft namelijk het uitgangspunt van collectieve verantwoordelijkheid in stand. Wil een bestuurder die verantwoordelijkheid kunnen dragen, dan zal hij zich in ieder geval in bepaalde mate moeten vergewissen van de stand van zaken bij de taken van de andere bestuurders. Respondenten geven daarbij aan dat een belangrijk instrument bij het houden van zogenaamd intern toezicht het stellen van vragen is.7 Komen hier gedegen antwoorden op? Ingrijpen is noodzakelijk als rode vlaggen opdoemen.8

De andere vorm van vertrouwen die noodzakelijk is voor het uitoefenen van de bestuurstaak of de toezichthoudende taak door de rvc is de sociale en psychologische veiligheid. Bestuurders en commissarissen moeten erop kunnen vertrouwen dat zij niet aangevallen worden op hun zwaktes, dat zij ‘domme’ vragen kunnen stellen en dat de voorzitter een veilige sociale omgeving creëert. Dit geldt zowel intern binnen het eigen orgaan, als voor de situatie waarin de rvc de rvb bevraagt. De commissaris zegt dan bijvoorbeeld: ‘Leg nog eens uit, ik begrijp het niet’. Bij vertrouwen zal een bestuurder eerder geneigd zijn dilemma’s te delen met de medebestuurders en met de rvc.9 Dit geldt eveneens voor de bestuurder die een minderheidspositie heeft.10 Dit komt de kwaliteit van het besturen en het toezichthouden ten goede.

Van Manen stelt voor vertrouwen vorm te geven door middel van verankering in de CGC.11 De CGC besteedt in principe 2.5 reeds aandacht aan de cultuur van de vennootschap. Dit is een wenselijke boodschap naar de praktijk. Vervolgens focust de CGC echter met name op de lange termijn waardecreatie en op de rol van het bestuur in het uitdragen van de waarden van de vennootschap (het tonen van voorbeeldgedrag).12 De CGC rept niet over het belang van de menselijke dynamiek tussen bestuurders onderling, commissarissen onderling, bestuurders en commissarissen, bestuurders en de ondernemingsraad, et cetera. Dit terwijl deze menselijke dynamiek juist een belangrijk onderdeel is van de cultuur van de vennootschap. Hoe gaan mensen met elkaar om? Is sprake van onderling vertrouwen en openheid? Dit zijn elementen die onderdeel kunnen zijn van de ‘waarden’ waar de CGC over spreekt. Het kan echter geen kwaad dergelijke elementen meer uitgebreid te benoemen. Dit maakt de materie van ‘cultuur’ voor de praktijk meer vatbaar. Bij wijze van voorbeeld: vertrouwen komt in de CGC enkel tot uiting in het kader van het vertrouwen van stakeholders dat hun belangen op zorgvuldige wijze worden meegewogen,13 dat het bestuur van de stichting administratiekantoor het vertrouwen geniet van certificaathouders14 en dat de Algemene Vergadering van een structuurvennootschap het vertrouwen in de gehele rvc kan opzeggen.15 Wel staat in de CGC kort genoemd dat commissarissen en bestuurders zich tijdens een evaluatie in vertrouwen moeten kunnen uitspreken.16 Maar dit ‘vertrouwen’ ziet meer op de vertrouwelijkheid van informatie, dan het vertrouwen dat juist ziet op een vorm van openheid die gefaciliteerd wordt door onderling vertrouwen en samenhangt met de ‘klik’ in het kader van synchronisatie.

De CGC gaat uit van een verantwoordelijkheid van bestuurders en commissarissen voor onder meer de cultuur van de vennootschap. Onder die cultuur valt mijns inziens eveneens openheid en vertrouwen. Zoals Van de Loo en Winter echter terecht aanhalen, beschikken de bestuurders en commissarissen vaak (nog) niet over expertise op het gebied van bestuur en gedrag.17 Hiervoor is de kennis nodig van bijvoorbeeld gedragswetenschappers.