6.6 Conclusies en aanbevelingen

Een van de vraagstellingen in dit artikel was of de specifieke juridische context waarin banken opereren, waaronder de geschiktheidsvereisten voor bestuurders en commissarissen en het extern toezicht daarop, een (remmend) effect heeft op de diversiteit. Van een remmend effect is echter niet gebleken.1 Uit de cijfers kan niet worden opgemaakt dat de top van de Nederlandse banken in zijn geheel genomen minder divers is samengesteld dan de controlegroep, de AEX-vennootschappen. De gemiddelde leeftijd ligt bij banken een paar jaar lager dan bij de AEX-vennootschappen en ten aanzien van man/vrouw-verhoudingen doen de banken het zonder meer beter dan de AEX-vennootschappen. Alleen op het punt van nationaliteit blijkt de bankentop eenzijdiger te zijn samengesteld, met een meerderheid aan bestuurders en commissarissen met de Nederlandse nationaliteit.

Het bankenlandschap zelf is echter gevarieerd, met verschillen tussen kleine en grote banken en tussen significante en minder significante banken. Significante banken die onder rechtstreeks toezicht staan van de ECB zijn, afgezien van het aspect nationaliteit, niet minder divers dan de overige banken.

Bovenstaande neemt niet weg dat ook bij banken op het gebied van diversiteit nog veel valt te verbeteren. Diversiteit op aspecten zoals leeftijd, geslacht, nationaliteit en kennis en ervaring dient er primair toe te bewerkstelligen dat een waaier aan perspectieven op tafel komt, zodat een kwalitatief betere besluitvorming tot stand komt en kuddegedrag en tunnelvisies worden vermeden. Het is in de eerste plaats aan de banken zelf en hun aandeelhouders2 om, bij voorkeur vanuit een eigen overtuiging van nut en noodzaak, hier een impuls aan te geven. Toezichthouders kunnen hierbij een stimulerende en aanjagende rol spelen. Zo kunnen toezichthouders de bekendheid van de diversiteitsregelgeving, waaronder de recent van kracht geworden Richtsnoeren en de daarin opgenomen uitgebreide regelgeving ten aanzien van diversiteit, vergroten en hierop steviger toezien. Toezichthouders kunnen banken aanspreken bij uitblijven van het verplichte diversiteitsbeleid voor de top3 en/ of voor de rest van de organisatie. Dit organisatie-brede beleid is van belang om een goede doorstroom van divers talent vanuit de eigen gelederen te bevorderen. Daarbij lijkt het devies: hoe concreter hoe beter.4

Nuttig lijkt ook dat banken en toezichthouders in een vroeg stadium met elkaar in gesprek gaan over het plan van opvolging, aan de hand van de kalender van benoeming en aftreding. In dit plan dient het diversiteitsbeleid te zijn verwerkt. Naast doelstellingen over variëteit in leeftijd, nationaliteit of geslacht kan de bank in het plan ook diversiteitsdoelstellingen opnemen voor wat betreft de (in de toekomst) gewenste mix aan competenties en ervaring, passend bij de strategie van de bank. Aan de hand daarvan kan de bank bij elke volgende voorgestelde benoeming eenvoudig duidelijk maken waarom een voorgestelde benoeming belangrijk is en hoe de kandidaat past in het collectief en de bredere (korte- en lange termijn) doelstellingen van de onderneming. Dit zal de benoeming van meer diverse kandidaten, zoals kandidaten buiten de bancaire sector, kunnen vergemakkelijken.5 Daarnaast zal de bank tijdig kunnen voorsorteren op het aanzoeken van kandidaten met andere diversiteitskenmerken.

Het vergroten van de diversiteit lijkt voorts in belangrijke mate een kwestie van cultuur.6 Wil men een cultuur veranderen, dan is de toon aan de top essentieel. Zoals men zegt: de tone at the top affects the mood in the middle and the buzz at the bottom. Communicatie en gedrag van bestuurders en commissarissen dienen congruent te zijn met de waarden die men zegt uit te dragen. Is die waarde diversiteit, dan dient dit herkenbaar in hun doen en laten terug te komen.7 Toezichthouders kunnen dit bijvoorbeeld monitoren door middel van een gedrag en cultuur-onderzoek. Ook kunnen toezichthouders scherp zijn op shortlists die niet voldoen aan de diversiteitsdoelstellingen en kunnen zij met name de voorzitter van de RvC of de benoemingscommissie aanspreken op door hen gemaakte keuzes en voordrachten, wanneer deze steeds in strijd zouden zijn met het eigen diversiteitsbeleid.8

Relevant is ook dat met name de voorzitters van de RvB en de RvC zogenaamd ‘inclusief leiderschap’ tentoonspreiden, en ook daadwerkelijk ruimte bieden aan andersdenkenden wanneer dezen eenmaal zijn toegetreden tot het collectief.9 Het is van belang dat dezen ook daadwerkelijk worden gehoord. Tegelijkertijd dient omgegaan te worden met mogelijke misverstanden en conflicten die door een diverse samenstelling kunnen ontstaan (denk alleen al aan taalbarrières). Ook hier kan de toezichthouder een rol spelen en, bijvoorbeeld door middel van een board effectiveness onderzoek, een spiegel voorhouden.10 Gedrag en cultuur-onderzoek kan ook in bredere zin een stimulerend effect hebben op de diversiteit. Een voorbeeld hiervan is het onderzoek door de Ierse Centrale Bank (in samenwerking met DNB) naar diversiteit bij vijf Ierse banken. Op instigatie van de toezichthouder stellen deze banken nu actieplannen op om de diversiteit en inclusiviteit in hun organisaties te verbeteren.11

Het is daarbij, zoals in dit artikel is besproken, de kunst om diversiteitsdoelstellingen te verbinden met de geschiktheidseisen. Zoals een van de betrokken banken dit in zijn jaarverslag verwoordt: “Diversity of backgrounds and viewpoints enhances creativity and innovation. The aim is to have well-balanced boards, which are up to their task and can come to good solutions, while considering the members’ different perspectives, backgrounds and experiences.”