3.3.2.2 Negatief verband tussen diversiteit en functionaliteit

Tegelijkertijd leidt het hebben van verschillende perspectieven niet altijd tot een positief resultaat. Het sociaal psychologische perspectief benadrukt dat diversiteit kan leiden tot een lage mate van sociale integratie binnen de groep, verminderde sociale cohesie en communicatieproblemen.1 Laboratoriumstudies hebben inderdaad aangewezen dat heterogeniteit kan leiden tot verminderde communicatie, gebreken in het overbrengen van boodschappen en meer miscommunicatie.2

Dergelijke problemen kunnen vervolgens leiden tot een verstokte besluitvorming.3 Als diversiteit goed wordt gemanaged, zal verstokte besluitvorming minder snel plaatsvinden.4 Een ‘constructief’ conflict kan ook juist tot nieuwe ideeën leiden.5 Daarentegen is het bereiken van een ‘constructieve’ discussie niet eenvoudig. Om te voorkomen dat diversiteit disfunctioneel werkt, is het zoeken naar een common ground van belang. Sociale interactie vereist in ieder geval een wederzijds begrip van de materie waarover de gesprekspartners praten.6 Een van de manieren waarop mensen deze common ground bereiken, is door het aanpassen van hun perspectief en hun communicatie aan hun gesprekspartner, op basis van de aannames die zij hebben van hun gesprekspartner.7 Zo blijkt dat als mensen vragen naar de weg, mensen sociale categorieën gebruiken (zoals accent en kleding) voor de aanname of degene die de weg vraagt een local is of niet. Zij passen vervolgens hun wegwijzing hierop aan. Zo worden beroemde herkenningspunten (bijvoorbeeld de Eiffeltoren en de Domtoren) gebruikt voor niet-locals en lokale herkenningspunten voor locals.8 Bij een rvb en rvc is de eerste common ground ‘de vennootschap’. Maar dit is niet voldoende. Gezocht moet worden naar de gedeelde kennis en de gedeelde uitgangspunten. Een van de manieren waarop veel vennootschappen deling van kennis en uitgangspunten bereiken, is door het opzetten van een inwerktraject voor de bestuurders en commissarissen. Een dergelijk inwerktraject heeft vaak dezelfde opzet: (1) het leren kennen van de werknemers (laag en hoog) in de vennootschap; (2) het leren kennen van de verschillende afdelingen binnen de vennootschap; (3) meer in debth kennis vergaren van de materie van de vennootschap door middel van een cursus(sen). Daarmee zijn de rvb en de rvc er echter nog niet. Ook als de bestuurders en de commissarissen op het oog voldoende common ground hebben, kan het mis gaan. Een business case voorbeeld hiervan is de fusie van Daimler-Benz AG en Chrysler LLC in mei 1998. De CEO’s van beide vennootschappen zagen in een samenwerking kansen om beiden te overleven. Chrysler stond bekend om de werkefficiëntie, Daimler om de innovativiteit. Gecombineerd als één bedrijf zouden zij de mogelijkheid hebben het grootste automobielbedrijf ter wereld te worden, althans in ieder geval de concurrentie aan te gaan met bedrijven als Ford, General Motors en Toyota. Daimler en Chrysler leken op het oog veel op elkaar: 400.000 overwegend blanke mannelijke ingenieurs, designers, techneuten en managers, met een passie voor auto’s. De fusie mislukte. In 2007 splitsten beide vennootschappen zich weer op: Daimler en Chrysler. De fusie en splitsing was voer voor vele business case studies. De Amerikanen en Duitsers die moesten samenwerken, hadden verschillende communicatiegebruiken, verschillende opvattingen over personal space en verschillende onderhandelingstactieken. Zij hadden voorts andere gedachten over de rol van het leiderschap en over de positie van vrouwen in de workplace. Ook hadden ze andere gedachten over wat het belangrijkste is bij het maken van auto’s. Oftewel: ondanks dat Daimler en Chrysler op het oog voldoende common ground hadden, bleken hun perspectieven en motieven zo drastisch te verschillen dat samenwerking mislukte.9 Wellicht was de fusie wel geslaagd als meer aandacht aan deze verschillen was besteed vóór de fusie en vlak na de fusie.

Voor de rvb en de rvc kan de samenwerking met nieuwe leden er als volgt uit zien. Als bestuurders een negatieve indruk hebben van een nieuw bestuurslid en negatieve assumpties tot stand komen, bijvoorbeeld dat het nieuwe bestuurslid ‘te weinig ervaring heeft met besturen’, kan dit invloed hebben op de wijze van communicatie met het nieuwe bestuurslid. Die negatieve indruk kan erin resulteren dat het nieuwe bestuurslid niet op waarde geschat wordt. Dit kan geuit worden in neerbuigende communicatie en kan invloed hebben op het onderling functioneren en de dynamiek binnen de rvb. Uiteraard kan de indruk van een persoon ook tot positieve assumpties leiden, zoals het waardevol achten van iemand zijn wetenschappelijke achtergrond en kennis. De positieve indruk kan in de communicatie ertoe leiden dat bepaalde kennis bij de ander als bekend wordt verondersteld. Ook dat kan leiden tot onderlinge teleurstelling of onbegrip als deze kennis niet aanwezig is. Een indruk kan ook leiden tot positieve verrassingen. Een commissaris had bijvoorbeeld niet bij de eerste indruk van een nieuwe commissaris ingeschat dat de politieke achtergrond van de nieuwe commissaris waardevol zou zijn voor de vennootschap, maar na een tijd bleek dit wel het geval.10

In een groep kan gedrag ook aan elkaar aangepast worden. Uit onderzoek blijkt dat het aanpassen van gedrag met name gebeurt als de gesprekspartners hier daadwerkelijk waarde aan hechten.11 Als de gesprekspartners dus het belang inzien van samenwerking, ook op de lange termijn. Voorts blijkt dat ‘hooggeplaatste’ personen eerder geneigd zijn hun gedrag aan te passen, indien zij in gesprek zijn met een ander hooggeplaatst persoon.12 Zij hebben deze neiging minder als zij praten met een ‘lager geplaatst’ persoon. De bereidheid tot aanpassing onder personen van gelijke rang zou van positieve betekenis zijn voor bestuurders en commissarissen die met elkaar in een rvb respectievelijk rvc zitten en in beginsel allemaal dezelfde rang hebben – zij dragen immers allemaal dezelfde collectieve verantwoordelijkheid (art. 2:9 BW).

Voor de rvb en de rvc kan het relevant zijn een bepaalde groepsidentiteit te ontwikkelen, gebaseerd op de diversiteit van de groep. Wellicht dat zich dit als een attractor laat vertalen (par. 2.4.2.1). Als het gedrag van de individuele bestuurders en commissarissen in lijn is met de verwachting van deze groepsidentiteit en met de normen van de groep dan voelen de bestuurders en commissarissen zich congruent binnen het orgaan en gezamenlijk. Deze congruentheid zorgt ervoor dat de bestuurders en commissarissen sneller hun individuele mening op tafel leggen, meer gemotiveerd zijn zich in te zetten voor hun orgaan en een positievere blik hebben op het besluitvormingsproces van hun orgaan.13 Er zijn verschillende technieken om een groep efficiënt te laten samenwerken. Enkele daarvan bespreek ik in par. 2.5.

Diversiteit kan onder druk komen te staan in tijden van crisis (zie eveneens par. 2.4.2.1). Als een persoon onder druk staat, valt diegene terug op de eigen interne hypotheses, gewoontes en ‘hoe dingen moeten zijn’ vanuit het eigen individuele perspectief.14 Als de rvb en de rvc als teams moeten functioneren, ligt daar dus de grootste uitdaging. In tijden van crisis ligt een hoge druk op de rvb en de rvc. Deze druk kan ook ervaren worden bij complexe issues als het wijzigen van de strategie van een vennootschap of het doen van een grote investering. Onderzoek wijst uit dat diversiteit het bereiken van consensus hierover kan bemoeilijken.15 Juist voor hetgeen diversiteit met zich brengt, zoals meerdere perspectieven op één onderwerp, staan individuen onder druk minder open.16

Tijdens interviews in mijn empirisch onderzoek gaf één respondent (van de 34 waarmee ik sprak over diversiteit in tijden van crisis) aan dat diversiteit in tijden van crisis negatief is, omdat daardoor niet snel genoeg gehandeld kan worden door de rvb en de rvc. Diversiteit zou leiden tot te veel discussie en dat was niet wenselijk. Tien respondenten (van de 34) geven aan dat hoewel diversiteit inderdaad ervoor kan zorgen dat besluitvorming langzamer gaat en meer discussie plaatsvindt, diversiteit juist positief is omdat het uiteindelijk leidt tot een beter besluit. Twintig respondenten (van de 34) zijn overwegend positief over de invloed van diversiteit in tijden van crisis. ‘Waarom zou diversiteit niet werken?’, was een regelmatig gehoorde reactie. In crisistijd snel de verkeerde kant op gaan, leidt juist tot meer problemen. Een crisis wordt niet goed bestreden met mensen die allemaal hetzelfde denken. Vijf respondenten (van de 34) geven aan dat het in tijden van crisis aanbeveling verdient een crisisteam te formeren. De crisis beslechten met de gehele rvb en rvc tezamen is niet slagvaardig genoeg. Het crisisteam houdt de rvb en de rvc op de hoogte van de belangrijke stappen die gezet worden. Ik merk op dat, om de positieve aspecten van diversiteit niet verloren te laten gaan, een diverse samenstelling van het crisisteam relevant is. De respondenten kennen ook een belangrijke rol toe aan de voorzitter van de rvb en de voorzitter van de rvc (en de voorzitter van het crisisteam) in tijden van crisis. Een crisis lijkt sneller gedoemd te mislukken als er geen match is tussen de beide voorzitters. Aan de rol van de voorzitter besteed ik meer aandacht in par. 2.5.2.

De op het oog moeilijke combinatie van diversiteit en crisis moet niet overschat worden. Tijdens de interviews merken respondenten regelmatig op dat diversiteit en crisis beiden onvoorspelbare factoren zijn. Hoe personen in crisis functioneren en acteren, is vooraf niet bekend. Men poogt een inschatting te maken van iemands functioneren tijdens een crisis, maar men weet pas hoe diegene daadwerkelijk functioneert in een crisis als de crisis daar is. Het is dan ook onjuist te zeggen dat diversiteit en crisis lastig samengaan. Een op het oog niet diverse groep (bijvoorbeeld: allemaal blanke mannen, vijftig plus) kan in tijden van crisis evenzeer op (communicatie)problemen stuiten.