3.3.2.1 Positief verband tussen diversiteit en functionaliteit

Een (gender)diverse board wordt beschouwd als goede governance in onder meer Noorwegen, Spanje, IJsland, Frankrijk, België, Duitsland en Nederland.1 De verwachting bestaat dat een genderdiverse top een positieve invloed heeft op het imago van de vennootschap.2 Uit mijn eigen onderzoek komt naar voren dat bestuurders en commissarissen zelf positief zijn over een divers samengestelde rvb en rvc en vrijwel allemaal het belang van (gender)diversiteit erkennen (46 van 50).3 Een diverse samenstelling leidt onder meer tot meer innovativiteit,4 meer creativiteit5 en een betere corporate governance.6 Een verhoogde innovativiteit kan bijvoorbeeld worden gemeten aan de hand van het aantal patentaanvragen.7 De gedachte hierachter is meerledig.

Allereerst benadrukken cognitieve perspectieven op groeps(gender)diversiteit het positieve aspect van het hebben van diverse perspectieven binnen een groep.8 Ook de respondenten in mijn onderzoek geven dit aan (24 van 46). Diversiteit zorgt voor verschillende perspectieven die elkaar uitdagen en aanvullen. Het leidt op die manier tot meer discussie (17 van 46) en kwalitatief betere besluitvorming door de rvb en de rvc (16 van 46).9 Diversiteit zorgt voor scherpte in de discussie. Het schuurt meer. Zonder schuren, gaat echter niets glanzen. Als elk individu vrijwel hetzelfde is, is de kans groter dat hij dezelfde oplossingen voor een probleem ziet in plaats van dat hij meer ‘out of the box’ denkt. De kans op tunnelvisie is meer aanwezig bij een niet-divers gezelschap. Tunnelvisie is het effect dat in de zoektocht naar bijvoorbeeld oorzaken één als juist aangenomen hypothese als uitgangspunt wordt genomen, waardoor andere oorzaken over het hoofd worden gezien. Is sprake van tunnelvisie dan wordt weinig bereikt door de collectieve inspanning. Het wordt niet een ‘next-level’ oplossing. Een groep kan enkel meer bereiken dan waar de optelsom van de individuen toe in staat is als sprake is van diversiteit van de individuen.10 Diversiteit zorgt niet alleen voor een verscheidenheid aan invalshoeken, maar het draagt ook bij aan de ontwikkeling van een individueel, eigen, nieuw perspectief. Uit onderzoek blijkt dat de manier waarop persoon A persoon B ziet, kan worden beïnvloed door persoon C. Deelnemers aan een experiment lazen een korte beschrijving van een persoon genaamd Donald. Zijn karakter kan opgevat worden als ‘avontuurlijk’ of juist meer als ‘roekeloos’. Vervolgens praatten de deelnemers met een andere deelnemer die Donald ‘wel mocht’ of ‘niet echt mocht’. Uit het onderzoek blijkt dat de deelnemers hun communicatie aanpasten aan hun gesprekspartner. De deelnemers met de gesprekspartner die Donald ‘niet echt mocht’, hadden zelf ook een negatiever oordeel over Donald. Zij vonden hem dus eerder ‘roekeloos’ dan de meer positievere benadering ‘avontuurlijk’. Zij onthielden bovendien meer negatieve dan positieve aspecten van de omschrijving van het karakter van Donald, dan de deelnemers die achteraf spraken met een gesprekspartner die Donald ‘wel mocht’.11

Ten tweede lijkt in het algemeen te gelden dat een divers samengesteld gezelschap toegang heeft tot meer informatie dan een homogeen samengesteld gezelschap, doordat een divers samengesteld gezelschap meer verschillende en uiteenlopende netwerken heeft buiten het eigen gezelschap.12 Voor mannelijke en vrouwelijke bestuurders en commissarissen uit dit verschil zich bijvoorbeeld in de netwerken waarbij zij zijn aangesloten (zie meer uitgebreid par. 3.5.3 over het Old Boys (and Girls) Network).

Ten derde deelt en verwerkt een meer diverse groep informatie effectiever, werken de individuele leden in een diverse groep harder en voeren zij grondiger vooronderzoek uit.13 Onderzoek laat zien dat wij harder werken als we moeten samenwerken met mensen die niet op ons lijken. Dit hardere werken, kan leiden tot een beter resultaat.14 Het simpelweg ‘toevoegen’ van diversiteit aan een groep en het een topic maken van de groep zorgt ervoor dat de teamleden al aan het begin verwachten dat meer discussie nodig zal zijn, dat verschillende perspectieven aan tafel komen en dat meer moeite gedaan moet worden voor het bereiken van consensus. Dit alleen kan al voor een beter resultaat zorgen, simpelweg omdat reeds aan het begin van extra inzet en van extra willpower sprake is.15 Het volgende onderzoek laat dit effect zien. In 2013 werd aan 186 Amerikanen – die zichzelf identificeerden als Republikein of Democraat – gevraagd een moordmysterie te lezen. Elke deelnemer kreeg te horen dat hij daarna een essay moest schrijven om zijn discussiepartner – die het oneens was met zijn oplossing van het mysterie – te overtuigen van zijn ‘oplossing’ en tot consensus te komen. De helft van de deelnemers werd gezegd dat ze zouden debatteren met iemand van de tegengestelde politieke partij. De andere helft werd gezegd dat ze zouden debatteren met iemand van hun eigen politieke partij. Het resultaat was dat degenen aan wie werd verteld dat ze zouden debatteren met iemand van de tegengestelde politieke partij het debat beter voorbereidden en met veel sterkere argumenten kwamen, dan degenen die te horen kregen dat ze zouden debatteren met iemand van de eigen politieke partij. Zelfs nu het onderwerp – het moordmysterie – helemaal niets te maken had met politieke voorkeur. De conclusie van de studie luidde dat als mensen met verschillende perspectieven samen moeten werken, deze samenwerking hen bij voorbaat in een soort ‘cognitieve-actie-modus’ zet. Heterogeniteit kan bovendien leiden tot het delen van meer informatie onderling. Een onderzoek uit 2006 naar het tot stand komen van een beslissing van een jury in een rechtszaak laat zien dat een raciaal diverse groep meer informatie deelt tijdens de discussies dan een volledig blanke groep juryleden. Het delen van meer informatie leidde onder andere tot minder fouten bij het beoordelen van relevante informatie. Dat juryleden minder beoordelingsfouten maken, hoeft niet alleen te komen doordat meer informatie gedeeld wordt. Dit kan ook komen doordat de juryleden in de heterogene groep een meer open houding hadden richting andere meningen, dan de juryleden in de homogene groep.16

Ten vierde laat onderzoek zien dat vennootschappen met drie of meer vrouwen in het topmanagement (in dit onderzoek: exco’s) een hogere waardering van werknemers ontvingen op onder meer de kwaliteit van de leidinggevenden, het vermogen om een visie en een duidelijke richting van het bedrijf te communiceren, de werkomgeving en het innovatievermogen.17 Dit zou kunnen komen omdat een board en/of exco die aandacht besteedt aan genderdiversiteit, ook meer aandacht besteed aan corporate governance als geheel.