2.3.2.1 Inleiding

Ondernemen is (ook) risico nemen. Risicovolle beslissingen kunnen leiden tot groot falen van een vennootschap, maar evenzeer tot grote successen. Een voorbeeld van een risicovolle beslissing met een groot succes als resultaat is de overname van YouTube in 2006 door Google voor € 1,3 mld. YouTube telde op dat moment 6,1 mln. video’s. Hoeveel video’s tegenwoordig op YouTube staan, is niet inzichtelijk. Wel is bij schatting bekend dat per minuut honderden uren aan nieuwe video’s worden geüpload.1 Er is dus sprake van een zodanig explosieve groei dat betwijfeld kan worden of iemand dit succes had kunnen voorspellen. De investering heeft Google geen windeieren gelegd. Tegelijkertijd bestaat het gevaar dat té risicovolle beslissingen worden genomen. Het is niet eenduidig vast te stellen wanneer een beslissing te risicovol was. Dit is mede onder invloed van hindsight bias2 vaak makkelijker achteraf te concluderen, dan vooraf te voorspellen.

De rechter biedt de bestuurder een zekere mate van ruimte voor het nemen van risico’s, vaak met een beroep op de stellingen dat ‘Amerikaanse toestanden’3 en een angstige bestuurder moeten worden voorkomen. Uit mijn empirisch onderzoek volgt dat de meeste bestuurders en commissarissen niet voor aansprakelijkheid vrezen (55 niet angstig, 14 wel angstig, 6 soms). Hierbij zij opgemerkt dat 10 van de 14 ‘wel angstig’ in groep 2 van de respondenten zitten (advocaten et cetera) en dus niet zelf als hoofdfunctie bestuurder of commissaris zijn. De meesten uit groep 1 (39 niet angstig, 4 wel (de bestuurders en commissarissen)) gaan ervan uit dat als zij ‘naar beste weten’ hun taak uitoefenen, zij niet aansprakelijk zullen zijn.4 Als de bestuurders en commissarissen aangeven wel angstig te zijn, ziet dit niet zozeer op economische schade, maar voornamelijk op reputatieschade. Dit is niet vreemd gelet op de toenemende rol van de media. Zo werd bijvoorbeeld de Meavita-casus5 breed uitgemeten in de media, wat voor de betrokken bestuurders en commissarissen naar alle waarschijnlijkheid geen prettige ervaring was.6 Te meer daar het voor die bestuurders en commissarissen midden in een juridische procedure lastig is een weerwoord te geven in de media.

De rechter geeft de bestuurder ruimte om een bepaalde mate van risico te nemen. Onder meer door in gevallen van bestuurdersaansprakelijkheid de hoge maatstaf van persoonlijk ernstig verwijt te hanteren (art. 2:9 BW), getoetst aan de hand van alle omstandigheden van het geval7 en door terughoudend te toetsen. Al onder de aansprakelijkheidsregeling in de vennootschapswetgeving van 1928 werd duidelijk dat de bestuurder die doet wat redelijk van hem verlangd kan worden zijn taak behoorlijk vervuld.8 Voorkomen moet worden dat de bestuurders onwenselijk risicomijdend gedrag gaan vertonen. De andere kant van de medaille is uiteraard dat bestuurders ook niet te veel risico’s moeten gaan nemen.

Gelet op de optimaliteitsgedachte zou een voordeel van een meerhoofdige rvb ten opzichte van een eenhoofdige rvb kunnen zijn dat de meerhoofdige rvb een betere inschatting kan maken van de risico’s van een (te nemen) beslissing. Dat aldus de kans minder groot is dat een meerhoofdige rvb de ruimte voor het nemen van risico’s overschrijdt. Toch blijkt dat een groep regelmatig geneigd is meer risicovolle beslissingen te nemen, dan de individuele leden genomen zouden hebben.9 Dit is group polarization. Het is de verschuiving van de mening van de groep in de richting waartoe zij al neigden onder invloed van groepsdiscussie. Een experiment uit 1961 illustreert dit.10 De deelnemers aan het experiment moesten een advies uitbrengen over een dilemma. Vervolgens werden alle individuen als groep bij elkaar gezet en moesten zij discussiëren over een advies totdat zij overeenstemming hadden bereikt. Het advies van de groep bleek meer risicovol te zijn dan het advies van de individuen. Er lijkt met name bij van origine meer risicovolle beslissingen een verschuiving naar het meer risicovolle gebied plaats te vinden. Deze verschuiving is een vergroting van de reeds ingezette risicobereidheid van de groep.11 Hoe groot deze verschuiving precies is, is niet algemeen te zeggen.12

Group polarization studies zien onder meer op keuze-dilemma’s, ethische beslissingen, oordelen, persoonsperceptie, onderhandelingsgedrag en jury-oordelen.13 Niet al deze oordelen gaan over een verhoging van risico in de letterlijke betekenis van het woord. Het gaat bijvoorbeeld ook over het versterken van een bepaald standpunt (bijvoorbeeld pro-abortus, pro-oorlog, raciale oordelen, et cetera) en het versterken van keuze-dilemma’s. Het gaat in de kern erom dat het uiteindelijke oordeel van de groep afwijkt van het gemiddelde van de optelsom van de individuele oordelen. Een groepsdiscussie kan leiden tot een meer risicovolle beslissing als de individuele uitgangspunten al meer in de richting van risico neigden en tot een minder risicovolle beslissing als de individuele uitgangspunten al meer de neiging tot risico-aversie hadden.14 Er is dus sprake van een uitvergroting van het groepsgemiddelde. De meeste onderzoeken meten een verschuiving richting ‘meer risico’. Deze verschuiving lijkt aannemelijker te zijn dan een verschuiving richting ‘minder risico’15 vanuit de gedachte dat wellicht sneller geluisterd wordt naar mensen die een pro-risico standpunt innemen (zie par. 2.3.2.2.).

De invloed van group polarization in een bestuurlijke setting is van belang te onderzoeken omdat een groepsdiscussie kan leiden tot meer extreme standpunten dan de individuen voorafgaand aan de discussie innemen. Voor een rvb kan dit bijvoorbeeld betekenen dat de rvb een te risicovolle investering doet onder invloed van de groepsdiscussie van de bestuurders. Dit terwijl men eigenlijk zou verwachten dat de groepsdiscussie het uiteindelijke oordeel juist ondersteunt (en niet uitvergroot).