2.4.2.1 De attractor

Het eerste begrip binnen de DST is de attractor. De attractor is het normale, aangeleerde, patroonachtige gedrag van het team. Het kan stabiel zijn: ook al gaat het team weg van de attractor, het keert er altijd weer bij terug. Het kan onstabiel zijn: als het team weggaat van de attractor, kost het veel moeite er weer terug te keren. Het kan ten slotte metastabiel zijn. Dat betekent dat stabiliteit bewaard moet blijven door actieve controle door het team zelf.1 Het team kan verschillende attractors hebben ontwikkeld. Het team, en bijvoorbeeld op gelijke wijze de rvb, is niet een single equilibrium. Dit maakt het team onvoorspelbaar. Patronen kunnen zichzelf herhalen, maar deze herhaling kan verstoord worden, bijvoorbeeld onder invloed van peturbaties (par. 2.4.2.2.). Hoe ziet dit eruit bij de rvb en de rvc?

De rvb kan verschillende patronen hebben ontwikkeld, zowel positieve als negatieve. Hierbij zij opgemerkt dat bij reguliere toepassing van de DST geen sprake is van dergelijke normatieve oordelen. Dit illustreert aldus precies het metaforische karakter van de toepassing van de DST die ik in deze dissertatie hanteer. Zowel positieve als negatieve patronen binnen een rvb zijn moeilijk te veranderen. Een voorbeeld van een negatief patroon is zonnekoning-gedrag van de CEO, een voorbeeld dat viermaal wordt aangehaald door de respondenten uit mijn empirisch onderzoek. Als de CEO zich gedraagt alsof hij de enige bestuurder is met de hiërarchische zeggenschap, dan heeft dit negatieve gevolgen voor de dynamiek binnen het team. De CEO luistert bijvoorbeeld niet naar de andere bestuurders. Uiteindelijk heeft dit eveneens een negatief effect op de financiële resultaten van de vennootschap.2 Zonnekoning-gedrag is in essentie gedrag van een individu, maar het heeft invloed op de groep als geheel. Wellicht kan zelfs gezegd worden dat de groep de CEO de gelegenheid biedt om zich op die manier op te stellen. Daarom is zonnekoning-gedrag toch een supra-individueel voorbeeld. Zonnekoning-gedrag is onwenselijk. Uit onderzoek blijkt dat juist een leider met grote wilskracht en bescheidenheid succesvol is en een positief effect heeft op de prestaties van de vennootschap.3 Een zonnekoning mist de eigenschap tot kritische zelfreflectie en kent de grenzen van zijn eigen kwaliteiten niet. Dat zijn nu juist kenmerken van een succesvol leider.4

Een voorbeeld van zonnekoning-gedrag uit de rechtspraak is de dominante bestuurder van Van der Moolen.5 Hij trok zich niet veel aan van de mening van anderen, had een ‘bruuske wijze van managen’ en dreef conflicten op de spits.6 Dit had uiteindelijk een negatieve impact op het functioneren en het resultaat van de vennootschap. De vennootschap ging failliet en de Ondernemingskamer oordeelt dat sprake is van wanbeleid waarvoor onder andere de dominante bestuurder verantwoordelijk is. Hierbij zij opgemerkt dat naast de rvb de rvc verantwoordelijk is. De rvc is tekortgeschoten in zijn toezichthoudende taak. Dit maakt duidelijk dat het gedrag van een bestuurder een dermate groot effect kan hebben op de verhouding tussen de rvb en de rvc, dat het uitoefenen van de toezichthoudende taak meer complex wordt. Overigens is daarmee niet gezegd dat door de opstelling van de dominante bestuurder, en eigenlijk de ‘onwerkbaarheid’ met deze persoon, de rvc daardoor niet aan zijn verplichtingen hoeft te voldoen. Enkel is gezegd dat dit de taak van de rvc meer compliceert. De rvc zal dan nog beter ‘zijn best moeten doen’. De voorzitter speelt een cruciale rol in het ontwikkelen van positieve patronen, in de zin van de attractor, binnen zijn orgaan: de rvb of de rvc. Beide voorzitters hebben hierbij de sleutelfunctie in de patronen die de organen onderling ontwikkelen. Hier ga ik in par. 2.5.2 nader op in.

Een ander ontwikkeld patroon kan bijvoorbeeld zijn een sterke consensuscultuur. In een te sterke consensuscultuur voelen bestuurders en commissarissen zich niet vrij ‘te zeggen wat ze denken’ en hun daadwerkelijke mening te geven. Ze geven de mening waarvan ze denken dat die aansluit bij de rest of bij het gemiddelde van de groep. Uitspraken als ‘Wees voorzichtig met [een] niet-neutrale vraagstelling in de gezamenlijke vergadering. Bestuurders kunnen zich genoodzaakt voelen om zich te verdedigen wanneer ze [zich] plenair met iets geconfronteerd voelen, zeker als dit onverwacht en onvoorbereid gebeurt.’ illustreren het bestaan van dit poldermodel in Nederland.7 Denk bijvoorbeeld aan de situatie bij ABN Amro rondom de overname van het consortium RBS, Fortis en Banco Santander, zoals in par. 2.3.3.3 aan bod is gekomen. Binnen de rvc bleken afwijkende meningen niet getolereerd te worden.8 Alles was gericht op consensus.

Een aangeleerd patroon kan voorts positief zijn. Zo halen respondenten aan dat wel degelijk sprake is van een aanspreekcultuur binnen de rvb, waarbij zij elkaar kunnen aanspreken op gedrag en taakuitvoering (36 bevestigend, 7 geven aan dat dit verschilt per vennootschap). Een patroon dat de rvb en de rvc de laatste jaren meer lijken te ontwikkelen, is het besteden van aandacht aan de niet-inhoudelijke kant van hun taakuitoefening. 22 respondenten geven aan dat hier meer aandacht voor is. 15 respondenten geven aan dat bovendien meer aandacht is voor cultuur dan vroeger het geval was.9 Cultuur ziet daarbij niet alleen op bijvoorbeeld consensus, maar ook op openheid, vertrouwen, voorbeeldgedrag, et cetera. Een rvb en een rvc zullen vaak metastabiel – of in het meest negatieve geval onstabiel – zijn. In de metastabiele fase zullen bestuurders en commissarissen altijd bewust bezig moeten zijn met het onderhouden van positieve gedragspatronen als team. Dit is niet slechts de verantwoordelijkheid van de voorzitter, maar eveneens van de andere leden van het orgaan.

Een karakteristiek patroon voor de rvb en de rvc is de institutionalisering. De leden van de rvb en de rvc zijn niet zomaar losstaande individuen die in een team samenwerken. Zij hebben een formele juridische status, zij zijn bestuurders en commissarissen, functionerend in een juridisch geconstrueerd orgaan. Zij hebben bevoegdheden die hen worden toegekend door onder andere de wet en statuten, vanuit de gedachte dat zij de actoren zijn van de rechtspersoon waar zij leiding aan geven of toezicht op houden. Dit gegeven kleurt de verhoudingen tussen de bestuurders onderling, de commissarissen onderling en tussen beide organen.

Ook groupthink is een voorbeeld van een attractor. De groep als geheel heeft daardoor ineens de neiging een bepaalde richting op te gaan, in plaats van alternatieven af te wegen.10