9.6.2 Aanbevelingen

Eerder in de hoofdstuk werd aanbevolen om te streven naar een op Europees niveau neer te leggen en (in beginsel) breed in te vullen geschiktheidstoets.1 Uit het kwantitatieve onderzoek uit hoofdstuk 6 lijkt te volgen dat een dergelijke toets, zoals deze in Nederland wordt toegepast, geen onoverkomelijke belemmering hoeft te vormen voor de beoogde diversiteit in de top, althans niet als het gaat om diversiteit in leeftijd, nationaliteit en geslacht. Integendeel, mogelijk dragen bepaalde onderdelen van de toets hier juist aan bij.

Dit wil echter niet zeggen dat de diversiteit in de Nederlandse bankensector niet nog (flink) kan worden verbeterd. Ervan uitgaande dat diversiteit in de top van banken leidt tot kwalitatief betere besluitvorming en een bijdrage levert aan de weerbaarheid en soliditeit van banken, zoals volgt uit de lessen van de financiële crisis,2 kunnen de volgende aanbevelingen worden geformuleerd.

Het is in de eerste plaats aan de banken zelf en hun aandeelhouders om, bij voorkeur vanuit een eigen overtuiging van nut en noodzaak, een impuls te geven aan diversiteit. Diversiteit zou daarbij mijns inziens breed mogen worden opgevat zodat niet alleen wordt gekeken naar de in de wet- en regelgeving genoemde aspecten (leeftijd, geslacht, nationaliteit en kennis en ervaring) maar bijvoorbeeld ook naar een beperking van de zittingsduur en het regelmatig benoemen van personen van buiten de organisatie. Ook dit zijn maatregelen die tunnelvisie en kuddegedrag kunnen helpen voorkomen.

Toezichthouders kunnen een stimulerende en aanjagende rol vervullen bij het realiseren van de beoogde diversiteit. Zo kunnen zij de diversiteitsregelgeving nadrukkelijker onder de aandacht brengen van de betrokken banken. Ook zouden zij er steviger op moeten toezien dat banken daadwerkelijk een diversiteitsbeleid opstellen, en dat dit beleid voldoet aan de daaraan te stellen eisen. EBA roept, naar aanleiding van haar meest recente rapportage, alle competente toezichthoudende autoriteiten op om hier meer aandacht aan te besteden.3 Ook kunnen de toezichthouders er op toezien dat banken, conform hun wettelijke verplichtingen, rapporteren over het diversiteitsbeleid en de mate waarin de daarin neergelegde doelstellingen en streefdoelen zijn verwezenlijkt.4

Nuttig lijkt ook dat banken en toezichthouders, in lijn met de aanbevelingen van de Commissie-Ottow, in een vroeg stadium met elkaar in gesprek gaan over het plan van opvolging en de wijze waarop de diversiteitsdoelstellingen bij volgende voorgestelde benoemingen gerealiseerd kunnen worden. Banken dienen het diversiteitsbeleid in het plan van opvolging te integreren5 en kunnen hier, naast doelstellingen over variëteit in leeftijd, nationaliteit of geslacht ook diversiteitsdoelstellingen in opnemen voor wat betreft de (in de toekomst) gewenste mix aan competenties en ervaring, passend bij de strategie van de bank. Aan de hand daarvan kan de bank bij elke volgende voorgestelde benoeming eenvoudig duidelijk maken waarom een voorgestelde benoeming belangrijk is en hoe de kandidaat past in het collectief en de bredere (korte- en lange termijn) doelstellingen van de onderneming. Op deze manier zal de bank tijdig kunnen voorsorteren op het aanzoeken van kandidaten met verschillende diversiteitskenmerken. Ook zal dit de benoeming van meer diverse kandidaten, zoals kandidaten buiten de bancaire sector, kunnen vergemakkelijken. Het belang hiervan wordt door de banken regelmatig onderstreept.

Het vergroten van de diversiteit lijkt voorts in belangrijke mate een kwestie van cultuur. Wil men een cultuur veranderen, dan is de toon aan de top essentieel.6 Communicatie en gedrag van bestuurders en commissarissen dienen congruent te zijn met de waarden die men zegt uit te dragen. Is die waarde diversiteit, dan dient dit herkenbaar in hun doen en laten terug te komen. Toezichthouders kunnen dit bijvoorbeeld monitoren door middel van een gedrag en cultuur-onderzoek. Relevant is ook dat met name de voorzitters van de RvB en de RvC “inclusief leiderschap” tentoonspreiden en dat zij daadwerkelijk ruimte bieden aan andersdenkenden wanneer die eenmaal zijn toegetreden tot het collectief. Het is van belang dat iedereen daadwerkelijk worden gehoord. Tegelijkertijd dient omgegaan te worden met mogelijke misverstanden en conflicten die door een diverse samenstelling kunnen ontstaan. Ook hier kan de toezichthouder een rol spelen en, bijvoorbeeld door middel van een board effectiveness onderzoek, een spiegel voorhouden.

Ook kunnen toezichthouders scherp zijn op shortlists die niet voldoen aan de diversiteitsdoelstellingen en kunnen zij met name de voorzitter van de RvC of de benoemingscommissie aanspreken op door hen gemaakte keuzes en voordrachten, wanneer deze steeds in strijd zouden zijn met het eigen diversiteitsbeleid. In het meest vergaande geval kan dergelijk gedrag, wanneer hier geen adequate verklaring voor kan worden gegeven, gevolgen hebben voor de geschiktheid van de verantwoordelijke personen in de RvC.7