2.4.2.4 Fractals en power laws

Tot slot wordt het vierde element binnen de DST gevormd door de fractals en power laws. Fractals zijn kleine patronen die terugkeren op grotere schaal (scale-invariance). Fractals zijn de ordelijke kant van systemen. Ze zorgen voor symmetrie. Door symmetrie kunnen concepten toegepast worden op meerdere gebieden. Dit dient de wetenschap en zorgt ervoor dat de wetenschap zich verder kan ontwikkelen. De wetenschap kan daardoor met ‘simpele’ regels die zijn uitgezocht op kleine schaal, op grote schaal grote dingen bereiken door herhaling van het patroon. Fractals zijn bijvoorbeeld te zien in de natuur: de nerven op een blad, het patroon van een sneeuwvlok en de symmetrie van het patroon op de vleugels van een vlinder. Power laws in de psychologie omvatten deze fractals binnen cognitieve processen en in de leercurves van en tussen groepen. Power laws beschrijven de functionele relatie tussen componenten, waarbij sprake is van een exponentiële groeiverhouding. Een voorbeeld is Metcalfe’s law: als we één computer toevoegen aan een netwerk van computers, kunnen we net zo veel nieuwe links maken als het aantal computers dat zich reeds in het netwerk bevindt.1 Hoe meer apparaten onderdeel zijn van het netwerk, hoe meer waarde het netwerk voor de gebruikers heeft. Het kan ook worden toegepast op netwerken van mensen: hoe meer actieve deelnemers er zijn, hoe meer waarde het netwerk heeft. Zo zijn er bij vijf personen, tien verbindingen. Bij tien personen zijn er al vijfenveertig verbindingen. Er is sprake van een exponentiële groei. Binnen de psychologie richten de power laws zich daarenboven op de groei van bijvoorbeeld leercurves en de functionele relatie tussen kennis en leren. Het principe van scale-invariance leert ons dat patronen die op kleine schaal bestaan, zich eveneens op grotere schaal kunnen voordoen. Door het bestuderen van deze patronen kan waardevolle informatie worden verkregen over de patronen op grotere schaal. Hierbij dient te worden gerealiseerd dat de invariatie in schaalgrootte bij de rvb en bij de rvc relatief is ten opzichte van bijvoorbeeld invariatie in schaalgrootte bij systemen als kuststromen. Toch doe ik een poging de fractals en power laws bij de rvb en de rvc in kaart te brengen.

De invariatie in schaalgrootte kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de hoeveelheid componenten die het systeem omvat. Is de schaal bijvoorbeeld enkel de rvb, met daarbij de individuele bestuurders als componenten? Of is de schaal de vennootschap, met daarbij veel meer componenten, zoals de individuele commissarissen, de werknemers, et cetera? Inherent aan de rvb en de rvc is dat de rvb en de rvc opereren binnen een vennootschap. Zij zijn een kleiner deel van een groter geheel. Bestuurders en commissarissen worden geconfronteerd met meerdere relatieniveaus. De intra-level relatie is de relatie tussen de bestuursleden onderling en de commissarissen onderling. De inter-level relatie is de relatie tussen de rvb of rvc en de vennootschap, tussen de rvb of rvc en de maatschappij en tussen de rvb en de rvc. Een voorbeeld van een relatie tussen de rvb en de vennootschap is bijvoorbeeld dat de rvb draagvlak bij de andere organen van de vennootschap (de rvc, de Algemene Vergadering en eventueel de ondernemingsraad) moet creëren voor zijn besluiten, maar ook bij werknemers als individuen. De rvb opereert voorts binnen de context van de maatschappij, bijvoorbeeld op het gebied van regelgeving en van reputatie, zoals op het vlak van duurzaamheid. Hierbij kan ook worden gedacht aan de context van de rvb en klanten, toeleveranciers en financiers. Tot slot is de rvb ‘afhankelijk’ van de rvc. Bij elk niveau kunnen continu verschuivingen plaatsvinden die van invloed zijn op de teamdynamiek van de rvb. Voor de rvc is het lastige dat hij verder van de vennootschap afstaat. Er is sprake van een informatieachterstand. Om dichter tot de vennootschap en de onderdelen van de vennoot schap te komen, de sfeer te proeven op de werkvloer en te sparren, vinden werkbezoeken plaats (38 bevestigend). Uit mijn empirisch onderzoek blijkt dat vooraf toestemming vragen aan de rvb door de rvc voor een dergelijk bezoek in de regel niet gebeurt, wel wordt het medegedeeld door de rvc aan de rvb (28 geen toestemming/slechts mededelen, 2 wel toestemming, 1 verschilt per vennootschap). Daarbij wordt opgemerkt dat als de rvb afwijzend reageert op een dergelijk verzoek, dit de alarmbellen doet rinkelen bij de rvc. Datzelfde geldt als de rvb bij elk onderdeel van het bezoek aanwezig wil zijn en de rvc daarin niet vrijlaat. Dan doemt de vraag op: wat heeft de rvb te verbergen? Respondenten geven aan dat werkbezoeken onder meer worden gebruikt om de onderneming te leren kennen, inhoudelijke onderdelen te bespreken, met ‘de mensen op de vloer’ te praten, de echte business beter te begrijpen, klanten te spreken en om het eigen gezicht te laten zien aan de mensen in de organisatie om zo makkelijker aanspreekbaar te zijn.

Power laws uiten zich ook in een soort langetermijngeheugen van het team. Dit langetermijngeheugen gaat verder dan de geheugenbeperkingen van een individueel teamlid.2 Uiteindelijk kan de teamdynamiek individueel gedrag beïnvloeden, op een onverwachte manier.3 Bij een rvb en een rvc wordt de dynamiek mede bepaald door de zittingsduur van de individuele leden. Hoe langer een bestuurder of commissaris zitting heeft in het orgaan, hoe groter de kans op de aanwezigheid van vastgeroeste patronen. Een nieuwe bestuurder of commissaris kan deze dynamiek en deze bestaande patronen beïnvloeden, mits hiervoor de ruimte wordt geboden.

Teams die al langer samenwerken, hebben in hun communicatie meer langetermijnteamgeheugen dan een nieuw samengesteld team. De communicatie in het team wordt mede gestructureerd door afwisselende negatieve en positieve feedback. Feedback betekent binnen de systeemtheorie dat hetgeen in het systeem gaat (de input), een resultaat creëert (de output). De nieuwe input leert vervolgens van dit vorige resultaat (de feedback). Voor een bestuur behelst dit bijvoorbeeld dat vorige ervaringen en functies van bestuurders waardevolle inzichten kunnen bieden die volgende beslissingen van het individu of de groep beïnvloeden. Dit kan positief zijn, maar ook negatief. Zo kan een bestuurder die in het verleden een investeringsbeslissing heeft genomen die verkeerd is afgelopen, onterecht meer risico-avers worden bij dergelijke toekomstige beslissingen. Een andere vorm van feedback bij het bestuurssysteem is de input van de ondernemingsraad en de organisatie als geheel. Daarom is het waardevol als een rvc de organisatie induikt, bijvoorbeeld door werkbezoeken. Als het team, de rvb, onder druk staat, kan het langetermijn geheugen minder worden. Dan kan het ervaren team gaan functioneren als ware het een onervaren team.4

Een voorbeeld van de leercurve in een groep is de scholing van de rvb en de rvc. Denk hierbij aan permanente educatie en aan het introductieprogramma dat steeds meer vennootschappen kennen voor nieuwe leden van de rvb en de rvc.5 22 respondenten geven aan dat sprake is van bijscholing (tegenover 1 ontkennend). Een andere leercurve is bijvoorbeeld dat bestuurders en commissarissen elkaar leren kennen, op meer persoonlijk vlak. Dit kwam ook naar voren in mijn empirisch onderzoek. De bestuurder of commissaris weet op een gegeven moment steeds beter wat hij aan iemand heeft, hoe diegene het beste te benaderen is, hoe diegene reageert op kritiek, of juist op positieve feedback. Deze kennis kan bijdragen aan de teamdynamiek. Een mogelijk voorbeeld van fractals en scale-invariance – in ieder geval in theorie – is dat de eigenschappen van de interactie binnen het team (het kleinere patroon) op gelijke wijze naar buiten toe worden vertoond (het grotere geheel). Zo kan binnen de rvb een competitie-achtige opstelling tussen de bestuursleden onderling weerspiegeld worden door eenzelfde opstelling naar andere vennootschappen in de markt.