2.4.2.3 Synchronisatie

De DST benadrukt het temporele aspect van groepsinteractie. Hierbij wordt specifiek gekeken naar het ritme en de puls van een interactief proces. Een voorbeeld hiervan is synchronisatie. Synchronisatie is het effect dat twee processen door verloop van tijd gaan synchroniseren. Dit kan zich in een team bijvoorbeeld uiten in communicatie tussen twee leden.1 Een deel van deze synchronisatie is neurowetenschappelijk waar te nemen in het brein.2

Bij conversaties staat turn-taking centraal. Bestuurders wisselen elkaar in een gesprek of in een discussie af. De ene praat wellicht in het begin wat meer, bijvoorbeeld de Chief Information Officer (CIO) die het punt ‘implementatie nieuw ICT-systeem’ introduceert en toelicht. Vervolgens praten de andere bestuurders. Dit kan om beurten gaan, door elkaar heen, de ene bestuurder kan overheersen, de ander kan juist heel timide zijn. Conversation regulation heeft betrekking op het in stand houden van de flow en de timing van het gesprek. Dit is essentieel voor het gevoel of het gesprek prettig verloopt. Wie neemt wanneer het woord, wie krijgt wanneer het woord, wie vraagt wanneer het woord. Hetzelfde geldt voor de conversaties binnen de rvc. Timing maakt bijvoorbeeld het verschil in de interactie met een slimme robot. Het wordt met name duidelijk dat je met een robot praat in plaats van een mens op het moment dat de robot precies op een verkeerd moment jou onderbreekt of iets zegt. Een meer praktisch voorbeeld is de volgende situatie. Een baby wordt vrijwel altijd gevoed door persoon X. Persoon X en de baby hebben hierin een eigen ritme en patroon ontwikkeld. Op het moment dat persoon Y de baby eten wil geven, raakt de baby van slag en weigert te eten. Vervolgens raakt eveneens persoon Y van slag: ‘waarom eet de baby bij mij niet?’. Een dergelijke situatie is te beschrijven vanuit de DST. Persoon X heeft een temporeel patroon ontwikkeld met de baby. Persoon X herkent de verfijnde temporele dynamiek, de signalen van de baby. De verfijnde temporele dynamiek bestaat bijvoorbeeld uit: wanneer zeg je wat, wanneer doe je wat, wanneer krijg je wat (zoals hier: het eten) en non-verbaal gedrag. Een ander voorbeeld is dat de ene persoon goed gesprekken kan voeren met een dementerende bejaarde, terwijl de ander al snel denkt ‘laat maar’. De eerste kan beter meegaan in de flow van het gesprek dan de ander. Bij vergaderingen met meerdere deelnemers, denk bijvoorbeeld aan de Algemene Vergadering, zijn ook emergerende eigenschappen waar te nemen: bijvoorbeeld de kakofonie van geluiden versus iemand die een monoloog afsteekt. Een andere synchronisatie is het opvolgen van verschillende sprekers, waarbij de toehoorders zwijgend luisteren. Luisteren is überhaupt een belangrijk onderdeel van synchronisatie. Luisteren de bestuurders wel naar elkaar en wat is de ‘kwaliteit’ van dit luisteren? Is het slechts aanhoren, of is het daadwerkelijk actief verwerken doordat de ander op de gehoorde informatie acteert en concreet reageert? Luisteren kan breder getrokken worden naar luisteren naar hetgeen niet gezegd wordt, bewust dan wel onbewust. Het onuitgesprokene kan veel effect hebben op het onderling functioneren, net zoals non- verbale communicatie.3

Binnen het eigen teamverband ontwikkelen de rvb en de rvc eveneens synchronisatieprocessen. Vrij eenvoudig gezegd: of bestuurder A met bestuurder B kan samenwerken, hangt deels af van de ‘klik’ die zij hebben. De klik is daarbij een ondefinieerbare factor. Hiermee zij niet gezegd dat bestuurders die geen ‘klik’ hebben niet kunnen samenwerken. Voorts is niet gezegd dat zij niet op termijn wel die ‘klik’ kunnen krijgen. Wel geef ik hiermee aan dat bestuurder A en B net even een stap extra moeten zetten om hun onderlinge synchronisatie soepel te laten verlopen.

Een ander voorbeeld van synchronisatie is de mate van directheid van een individu. Als bijvoorbeeld bestuurder A merkt dat de andere bestuurders vrij direct zijn in hun communicatie, bestaat de kans dat bestuurder A zich hieraan aanpast. De bestuurders ‘synchroniseren’. Dit kan zowel positief als negatief zijn voor de teamdynamiek. Het kan openheid creëren, maar anderzijds ook een wat meer vijandige sfeer. Hier zijn geen absolute uitspraken over te doen.

Synchronisatie tussen de rvb en de rvc wordt bovendien deels bepaald door de informatieassymetrie. Feitelijk beschikt de rvc over minder informatie dan de rvb. Dit is inherent aan de rol van de commissaris. Hierdoor kan het moeilijk zijn voor commissarissen vragen te stellen aan de bestuurders omdat zij bijvoorbeeld onzeker zijn over hun eigen begrip van de materie.4 Anderzijds deelt de rvb bepaalde informatie soms niet met de rvc, niet uit onwil, maar omdat de rvb ervan uitgaat dat de rvc die informatie niet nodig heeft om een oordeel te vormen of bijvoorbeeld omdat de rvc die bepaalde uitleg niet nodig heeft. Deze assumptie is niet altijd juist.

Synchronisatie is een typisch voorbeeld van een fenomeen dat een niet te onderschatten invloed heeft op het functioneren van het bestuur, maar niet is te reguleren door juridische regels. Het betreft hier het menselijke aspect van – in dit geval – bestuurders en commissarissen die met elkaar moeten samenwerken. Synchronisatie en meer breder getrokken de menselijke verhoudingen tussen de bestuurders (onderling) en commissarissen (onderling) krijgen vaker aandacht van de juridische wetenschap en praktijk. Dit kan zich concreet uiten in bijvoorbeeld boardroombegeleiding door specialisten, maar ook als expliciet punt tijdens evaluaties. Hier kom ik op terug in par. 2.5.7.