2.5.5 Advocaat-van-de-duivel

Een vierde strategie voor het verminderen van groupthink en group polarization is het aanwijzen van een wisselende ‘advocaat van de duivel’.1 Ook kunnen verschillende teams gemaakt worden (‘voor’ en ‘tegen’) die een standpunt bepleiten dat niet noodzakelijkerwijs de eigen mening vertegenwoordigt. Dit bevordert kritisch denken en het afwegen van alternatieve scenario’s. Dit is een oplossing voornamelijk ingestoken op het supra-individuele cognitieve niveau. Als regelmatig de ‘advocaat-van-de-duivel’ of de ‘voor-en-tegen’ techniek wordt toegepast, kunnen de rvb en de rvc hierin een patroon ontwikkelen in de zin van de attractor (par. 2.4.2.1).

De hofnar is hierbij een illustratief voorbeeld. Overheersers gebruikten de hofnar al in het verre verleden als entertainment en om de heerser een kritische spiegel voor te houden. Niemand anders aan het hof was dit toegestaan. Het was de hofnar wel toegestaan onder meer omdat de hofnar niet werd beschouwd als een bedreiging voor de heerser. De hofnar had namelijk hiërarchisch gezien de laagste status aan het hof.2 Een ‘advocaat van de duivel’ kan eenzelfde rol vervullen. Het kan zowel iemand binnen de groep zijn, als een extern aangetrokken persoon, bijvoorbeeld bij ingrijpende investeringsbeslissingen. Een mooi voorbeeld is een kinderopvangorganisatie die bij het managementoverleg kinderen uitnodigt om hun mening te geven over de naschoolse activiteiten.3 De kinderen leveren input vanuit een perspectief dat het management zelf niet beheerst. Bij rvc’s is de geneigdheid tot het bewust opzoeken van oppositie en tegenspraak door middel van externe deskundigen beperkt. Rvc’s verwijzen vooral naar de deskundigheid van hun eigen dialoog. Bij rvb’s lijkt deze geneigdheid hoger.4 Wat hiervoor de reden is, is niet bekend.

Ook buiten de ‘advocaat-van-de-duivel’ en ‘team-versus-team’ situatie moet een positief kritische houding een doel zijn. Zo ziet DNB dit als onderdeel van een integere (bestuurs)cultuur. Een dergelijke openheid is eveneens verankerd in de CGC.5 Een positief kritische houding lijkt wellicht een vanzelfsprekende houding. Toch kan het streven naar consensus door een groep hier afbreuk aan doen. Het beeld bestaat dat in Nederland nog steeds regelmatig wordt gestreefd naar consensus, zo blijkt voor de financiële sector uit onderzoek van DNB.6 Uit mijn empirisch onderzoek volgt niet diezelfde overtuiging (9 bevestigend voor polderen, 2 ontkennend, 5 soms/verschilt per vennootschap). Het aantal respondenten met wie ik hierover sprak, is te summier om hier een duidelijke conclusie uit te trekken. Duidelijk is wel dat een te overtrokken streven naar consensus ervoor kan zorgen dat bestuurders en commissarissen niet voldoende kritisch zijn op zichzelf en naar elkaar.7 Hoewel conflict niet iets is dat continu gezocht moet worden, kan conflict wel bijdragen aan kwalitatief betere besluitvorming. Daarbij is het onderscheid tussen relationship conflict en task conflict waardevol om te verduidelijken.8 Relationship conflict is interpersoonlijke incompatibiliteit van de bestuurders en commissarissen en kan zich uiten in irritaties en onderlinge spanningen. Task conflict is de inhoudelijke onenigheid tussen de bestuurders en commissarissen. Het uit zich in verschillende perspectieven, meningen en ideeën.9 Relationship conflict lijkt een negatieve invloed te hebben op het functioneren van de rvb en de rvc. Daarentegen kan task conflict juist positieve gevolgen hebben, omdat het zorgt voor het bijeenbrengen van verschillende perspectieven en het groupthink helpt vermijden.10 Bij een inhoudelijk conflict worden de individuele bestuurders en commissarissen gedwongen tot het toelichten en beargumenteren van hun standpunt.11 Het verband tussen relationship conflict en task conflict is gevoelig. Waar task conflict in beginsel positief kan zijn voor het functioneren van de rvb of de rvc kan task conflict ook een trigger zijn voor relationship conflict.12 Onderzoek laat zien dat het formuleren van concrete (gezamenlijke) doelen door de rvb en de rvc kan voorkomen dat task conflict omslaat in relationship conflict.13 In ieder geval niet wenselijk is een conflictmijdende strategie.14

Het verdient aanbeveling dat de rvb en de rvc aandacht besteden aan conflictvorming en conflictbeheersing als tegenhanger van het consensusmodel. Te meer daar het streven naar consensus gedomineerd kan worden door enkele bestuurders of commissarissen die de boventoon voeren. Een voorbeeld is dat in de wetenschap veel discussies worden gedomineerd door een select groepje wetenschappers, waarbij weinig oog is voor inbreng van andere wetenschappers.15 Dit kan afbreuk doen aan creativiteit, innovatie en kan een paradigmatische16 doorbraak voorko men. Bij de rvb of de rvc kan het bijvoorbeeld ervoor zorgen dat bestuurders en commissarissen niet afwijkend durven te stemmen – als al gestemd wordt.17 Het delen van afwijkende meningen lijkt momenteel vooral plaats te vinden in het informele overleg in plaats van in de formele vergadering.18 De motivatie ook binnen de formele vergadering een afwijkende mening te delen, moet worden aangewakkerd.19

Wat mijns inziens afbreuk doet aan de gelijkheid van de bestuurders en commissarissen en daarmee aan de gelijkheid in een discussie is de gedifferentieerde stemrechtverdeling. Dit zorgt voor een ontoegankelijke statusverschuiving binnen de rvb en de rvc. Voor de BV en de NV geldt dat een bestuurder en een commissaris meer dan één stem kunnen hebben (art. 2:129/239 lid 2, art. 2:140/250 lid 4 BW).20 Deze differentiatie kan plaatsvinden al naar gelang een bestuurder of commissaris een senior of junior bestuurder of commissaris is, of aan de hand van de taakverdeling. Zo kan een zwaardere portefeuille recht geven op meer stemmen. Bovendien is denkbaar dat het stemrecht varieert per onderwerp. De CFO heeft dan bijvoorbeeld meer stemrecht ten aanzien van bepaalde investeringsbesluiten. De precieze verdeling van stemmen is niet onbeperkt. Iedere bestuurder of commissaris moet minimaal een stem hebben.21 Daarnaast mag een bestuurder of commissaris van een NV of BV niet meer stemmen uitbrengen dan de andere bestuurders tezamen of de andere commissarissen tezamen (art. 2:129/239 lid 2, art. 2:140/250 lid 4 BW). De ratio hierachter is dat een bestuurder of commissaris niet volledig buitenspel moet kunnen worden gezet.22 Overigens lijkt het bij pensioenfondsen al mogelijk dat een onafhankelijke bestuurder geen stem heeft.23 Dergelijke afwijkingen van een gelijke stemrechtverdeling kunnen een statusverschuiving tot gevolg hebben. Hier zal de voorzitter van de rvb en de voorzitter van de rvc acht op moeten slaan, zodat in de discussie de input van iedereen in beginsel een gelijke waarde heeft.