394 Het bezoldigingsbeleid en de lange termijn belangen van de vennootschap

Vorenstaande is niet verwonderlijk wanneer gekeken wordt naar een andere wijziging die de herziene aandeelhoudersrechtenrichtlijn met zich brengt. Daarmee doel ik op het vereiste dat het bezoldigingsbeleid duidelijk en begrijpelijk is en bijdraagt aan de ondernemingsstrategie, lange termijn belangen en de duurzaamheid van de vennootschap.1 In deze bepaling weerspiegelt zich de tendens – zoals ook zichtbaar in de Code 2016 – dat het bezoldigingsbeleid vooreerst moet worden ingezet ter bevordering van het succes van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming op de lange termijn. Voor de meer aandeelhoudersgeoriënteerde landen zal dat succes gemeten worden naar gecreërde lange termijn aandeelhouderswaarde.2 In Nederland is het uitgangspunt het bestendige succes van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.3 Hiermee wordt ruimte gelaten om in het licht van de verschillende karakteristieken van een vennootschap het doel te bepalen.4 Voor de beursgenoteerde onderneming geeft de Code 2016 een invulling aan het bestendig succes. De Code 2016 zet in principe 1.1 lange termijn waardecreatie voorop en neemt daarmee afscheid van het streven naar lange termijn aandeelhouderswaarde zoals nog was opgenomen in de Code 2008. In bpb 3.2.1 Code 2016 is opgenomen dat bij het formuleren van het bezoldigingsbeleid de doelstellingen voor de strategie ter uitvoering van lange termijn waardecreatie in overweging moeten worden genomen. Het bezoldigingsbeleid in de Nederlandse beursvennootschap moet aldus dienend zijn aan het creëren van waarde op de lange termijn.

In het licht van vorenstaande is het voor Nederland niet logisch om het zwaartepunt van de macht over de bezoldiging van bestuurders bij de algemene vergadering neer te leggen.5 Aandeelhouders mogen binnen de vennootschapsrechtelijke deelrechtsorde hun eigen belang voorop stellen, behoudens de grenzen van de redelijkheid en billijkheid ex art. 2:8 BW.6 Aandeelhouders hoeven bij het stemmen over een bezoldigingsbeleid dus geen rekening te houden met de lange termijn waardecreatie waartoe het bezoldigingsbeleid moet leiden. Dat hierin een gevaar schuilt wordt in de herziene aandeelhoudersrechtenrichtlijn met zoveel woorden onderkend met de overweging dat “[d]oor de financiële crisis is duidelijk geworden dat aandeelhouders het nemen van buitensporige korte termijn risico’s door bestuurders in veel gevallen hebben ondersteund.”7 In dit kader is in het bijzonder van belang dat door de opkomst van de pay-for-performancebenadering bezoldiging wordt ingezet om bestuurders te sturen. In de woorden van de herziene aandeelhoudersrechtenrichtlijn is bezoldiging voor vennootschappen “een sleutelinstrument om hun belangen in overeenstemming te brengen met die van hun bestuurders.” De huidige machtsverdeling in Nederland gaat in dat opzicht dus al ver. De AVA zou met een strikt vormgegeven bezoldigingsbeleid de financiële prikkels van de bestuurders kunnen bepalen en daarmee de strategie van de onderneming kunnen beïnvloeden of zelfs kunnen vormgeven.

De reden dat in de praktijk de macht van de AVA bij beursgenoteerde vennootschappen beperkt is, komt vooreerst doordat het bezoldigingsbeleid wordt opgesteld door de raad van commissarissen. De AVA kan in beginsel alleen het gepresenteerde beleid goedkeuren of afwijzen. Dit samenspel zorgt voor een onmisbare balans. In tegenstelling tot de AVA, moet de raad van commissarissen zich bij het opstellen van het bezoldigingsbeleid richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.10 Om te waarborgen dat het bezoldigingsbeleid gericht is op lange termijn waardecreatie van de vennootschap dient in Nederland het primaat voor het bepalen van de bezoldiging van bestuurders van beursgenoteerde vennootschappen daarom te (blijven) liggen bij de raad van commissarissen.