2.3.3.3 Uitingen van groupthink

Het gevolg van groupthink is slechte besluitvorming door de groep. Het kan excessief optimisme, overmoed en ethisch discutabel handelen veroorzaken.1 Allereerst omdat de groep onvoldoende alternatieve scenario’s de revue laat passeren. Ten tweede omdat de groep niet erin slaagt af te wijken van het oorspronkelijke idee van de meerderheid. De individuele bestuurders en commissarissen passen zich te veel aan de heersende consensus aan en zijn terughoudend met het delen van hun persoonlijke opvatting. Dit veroorzaakt een homogeniteit in denken. Ten derde omdat de groep weinig tot geen tijd besteedt aan het discussiëren over de mogelijke nadelen van de gekozen weg en deze nadelen wellicht ook niet ziet. Ten vierde omdat de groep weinig tot geen informatie bij experts inwint. Ten vijfde omdat de groep voornamelijk aandacht besteedt aan informatie en argumenten die hun idee bevestigt, in plaats van aandacht te besteden aan contra-informatie. Ten zesde omdat de groep weinig aandacht besteedt aan een back-up plan voor als de door hen gekozen optie niet slaagt.2 Dit maakt duidelijk dat enige overlap bestaat met group polarization.

Groupthink wordt als een van de oorzaken van het Enron debacle3 en de WorldCom-affaire aangewezen.4 De WorldCom-affaire is naar verluidt een van de grootste accountancy-fraude zaken in de Verenigde Staten. De individuen binnen WorldCom bleven de status quo verdedigen ondanks de confrontatie met de realiteit. Net zoals de mensen in de grot van Plato zagen zij slechts de illusies van de realiteit (de schaduwen) en geloofden zij bij confrontatie met de echte realiteit niet dat wat zij daarvoor zagen slechts een illusie was.5 Ook dichter bij huis kunnen voorbeelden van groupthink uit de rechtspraak worden gedestilleerd. Uiteraard kan ik niet bewijzen dat in deze zaken sprake was van groupthink, maar gelet op de kenmerken van groupthink is de invloed van groupthink in deze zaken wel aannemelijk.

Allereerst bespreek ik de Laurus-casus.6 De rvb van Laurus wil in korte tijd verschillende supermarktformules omtoveren tot eenzelfde formule: Konmar. Dit ambitieuze plan laten zij uitvoeren onder leiding van een net aangestelde Chief Executive Officer (CEO) zonder retailervaring. Ondanks tegenvallende opbrengsten, een mogelijke beperking van de kredietfaciliteiten en andere negatieve signalen wordt het plan doorgezet. De Ondernemingskamer oordeelt dat het uitvoeren van een ambitieuze strategische keuze verantwoord kan zijn, maar dat in casu nooit is voldaan aan de in het plan omschreven randvoorwaarden. Daarbij zijn onverantwoorde risico’s genomen. De rvc had verscherpt toezicht moeten houden, juist omdat het plan zo ambitieus en risicovol was. De Ondernemingskamer stelt wanbeleid vast. Het doet zich voor alsof zowel de rvb als de rvc de risico’s niet wilden onderkennen, ondanks duidelijke signalen.7 Dit kan komen door de invloed van groupthink op het besluitvormingsproces.

Een tweede voorbeeld waar groupthink mogelijk een rol heeft gespeeld, is de Meavita-casus.8 Het betreft hier een faillissement van zorgconcern Meavita. Het concern was product van één van de grootste fusies die tot dan toe in de Nederlandse zorgsector had plaatsgevonden. Na de fusie leidde het concern grote verliezen. Op 26 mei 2009, slechts twee jaar na de fusie, is Meavita Nederland in staat van faillissement verklaard. Abvokabo FNV diende hierop een verzoek in bij de Ondernemingskamer om onderzoek te doen naar het beleid en de gang van zaken binnen het concern (art. 2:345 en art. 2:347 BW). De Ondernemingskamer beveelt op 31 mei 2011 een onderzoek en eind augustus 2013 volgt het onderzoeksverslag van de onderzoekers. Bij beschikking van 2 november 2015 oordeelt de Ondernemingskamer dat sprake is van wanbeleid. Uiteindelijk vernietigt de Hoge Raad deze beschikking, onder meer omdat de beschikking niet is uitgesproken door het in de wet bepaalde aantal rechters (art. 5 Wet RO). Voor de bespreking van groupthink blijft desondanks de Meavita-casus erg interessant.

Uit het onderzoeksverslag blijkt dat een intentieovereenkomst is gesloten, zonder dat een business case is geschreven. De rvb merkt daarbij op ‘dat vonden wij toen zeker dat het beste was wat we konden doen. We hadden er ook het volste vertrouwen in dat het op een uitstekende manier ging. […] Wat zijn je alternatieven? […] Onderzoeker: een alternatief is dat je een consultant inhuurt en vraagt of hij/zij dat onderzoek voor je wilt doen. […] Ik heb nooit het gevoel gehad dat we hier met iets bezig waren wat niet zou deugen. […]’9 En voorts over de besluitvorming rondom de TVfoon:10 ‘Terwijl bij de ondertekening van de overeenkomst werd gestreefd naar een uitrol van alle 10.000 kastjes voor medio 2006, vinden er tot eind 2006 slechts ongeveer 200 installaties plaats. […] De besluitvorming over deze investering met een waarde van ruim € 10 mln. wordt binnen zeer korte tijd afgerond. De besluitvorming vindt plaats in strijd met geldende interne procedures voor investeringen van deze omvang, onder meer omdat de RvC niet om voorafgaande toestemming is gevraagd.’11 Hieruit lijkt te volgen dat geen sprake was van een collectieve afweging van belangen en alternatieve scenario’s.

Een derde voorbeeld waarin groupthink mogelijk een rol heeft gespeeld, is de wens van de Royal Bank of Scotland (RBS) om een aanzienlijk deel van ABN Amro over te nemen. In de rvb van RBS bestaat consensus over dat deze deal ‘moet plaatsvinden’. Consensus had echter eerst moeten worden gezocht op het vlak van ‘of de deal wel moet plaatsvinden’. Aan deze stap wordt te snel voorbijgegaan en de focus ligt direct op de stappen die pas daarna zouden moeten komen.12 Uiteindelijk brengt RBS tezamen met Fortis en Banco Santander onder gezamenlijke naam en juridische entiteit RFS Holdings een bod uit op ABN Amro. De meerderheid van de aandeelhouders van ABN Amro accepteert het bod van RFS Holdings, dat op 17 oktober 2007 gestand wordt gedaan. Op 6 februari 2010 vindt een juridische splitsing plaats waarbij de door de Nederlandse staat verworven bedrijfsonderdelen van ABN Amro juridisch van de door RBS overgenomen onderdelen worden afgescheiden.13

Tot slot het dieselschandaal bij Volkswagen. In 2015 wordt in de Verenigde Staten ontdekt dat de dieselmotoren met behulp van software (de ‘sjoemelsoftware’) alleen aan de milieueisen voldoen als de wagen wordt getest. In het normale gebruik voldoen de dieselmotoren niet aan de eisen. Een omvangrijke terugroepactie en aanklachten volgen, ook in Nederland. Op dit moment staat nog niet vast of de rvb wetenschap had van de sjoemelsoftware.14 Is dit het geval, is dan sprake van een doelbewuste actie? Wellicht heeft groupthink hier een rol gespeeld, ingegeven door een gevoel van onaantastbaarheid en de rationalisatie van het eigen gedrag.