2.5.7.4 Het meerjarig evaluatieplan

Om de evaluatie optimaal te benutten en dientengevolge het imago van de evaluatie te verbeteren, verdient het aanbeveling dat de rvb en de rvc een helder meerjarig evaluatieplan schrijven. Een meerjarig evaluatieplan waarborgt de continuïteit van de evaluaties, ook als wisselingen binnen de rvb en/of de rvc plaatsvinden. Een meerjarig evaluatieplan zorgt voor structuur in drukke tijden en het kan uitstel (en afstel) van de evaluatie voorkomen. Met een meerjarig evaluatieplan geven de rvb en de rvc een duidelijke boodschap aan de verschillende stakeholders van de vennootschap: de rvb en rvc gaan deskundig aan de slag met het eigen functioneren, leggen de kwaliteit van hun functioneren onder de loep en kunnen dientengevolge periodiek de kwaliteit verbeteren. Uiteraard moet het meerjarig evaluatieplan passen bij de grootte van de vennootschap. Bij het opzetten van het meerjarig evaluatieplan komen verschillende onderdelen aan bod: (1) het soort evaluatie; (2) de evaluatietechnieken; (3) doel en subdoelen; (4) boardroom observation.

Ten eerste het soort evaluatie. Hierbij maak ik een onderscheid tussen een interne evaluatie en een externe evaluatie. Ik definieer een interne evaluatie als een zelfevaluatie door bestuurders en commissarissen. Ik definieer een externe evaluatie als een evaluatie met behulp van een onafhankelijke externe adviseur. De voordelen van een interne evaluatie zijn dat de kosten relatief laag zijn en dat de evaluatie zich afspeelt binnen een vertrouwde setting. Een nadeel is dat betwijfeld kan worden of bestuurders en commissarissen in staat zijn hun eigen functioneren kritisch te evalueren en hierover verantwoording af te leggen. De waarde van de externe evaluatie is vooral gelegen in de deskundigheid van de adviseur en de wellicht grotere bereidheid bij bestuurders en commissarissen tot het delen van informatie met een individu die geen onderdeel is van het orgaan en geen onderdeel is van eventuele problemen die spelen. In de interne relatie kan het gevoelig liggen om als lid van de rvb in een gesprek met de voorzitter van de rvb twijfels omtrent het functioneren van de voorzitter te delen met diezelfde voorzitter. Een externe evaluatie vraagt bovendien om meer professionele verantwoording van de resultaten van de evaluatie.1 Een adviseur is onafhankelijk, heeft meer afstand tot de materie en eventuele resultaten van de evaluatie hebben op hem geen invloed. De adviseur heeft idealiter zelf bijzondere expertise op het gebied van groepsprocessen en kan daardoor de groepsmatige knelpunten binnen het orgaan sneller blootleggen. Een belangrijk nadeel van de externe evaluatie is de vertrouwelijkheid van de informatie die gedeeld wordt, daar dienen dan ook vooraf met de adviseur afspraken over worden gemaakt. Een ander nadeel is dat aan de externe evaluatie in de regel hogere kosten verbonden zijn dan aan een interne evaluatie.

Ten tweede de verschillende evaluatietechnieken die gebruikt kunnen worden. Deze kunnen verschillen al naar gelang sprake is van een interne of een externe evaluatie en aan de hand van welke onderwerpen het meeste aandacht verdienen. Er kan gebruikgemaakt worden van bijvoorbeeld vragenlijsten met daarbij ook 360 graden feedback, individuele gesprekken, groepsgesprekken, rollenspellen, business cases, persoonlijkheidstesten en documentanalyse.2 Om een evaluatie behapbaar, afwisselend en betaalbaar te houden, is een afwisseling van evaluatieopzet en technieken aan te bevelen. Daarbij kan jaarlijks sprake zijn van een interne evaluatie en één keer in de drie jaar een externe evaluatie.3 Hierbij heeft het mijn voorkeur op basis van de DST als in ieder geval jaarlijks individuele één-op-één gesprekken plaatsvinden en een gesprek met het gehele orgaan. Ik hecht meer waarde aan dergelijke communicatieve input dan enkel het invullen van vragenlijsten met waarderingsschalen van 1 tot 5. In een gesprek kan beter worden benadrukt waar de kern van het probleem zit, welk ‘issue’ zwaarder weegt en er kan direct een toelichting bij gegeven worden. Dan kunnen bovendien beter de synchronisaties in het kader van de DST worden ontwaard.

Ten derde dienen het doel en de subdoelen van de evaluatie helder te zijn. Het lijkt daarbij vanzelfsprekend dat een evaluatie het ‘evalueren van het functioneren’ is. Dit is echter een ruime doelomschrijving en weinig concreet. Concrete subdoelen zouden bijvoorbeeld kunnen zijn: (A) transparantie van de voorzitter van de rvc richting de leden; (B) het optreden van de rvc inzake gebeurtenis X; (C) de mate van aanspreekcultuur binnen de rvc; (D) hoe staat het met de inhoudelijke vakkennis van de bestuurders en/of de commissarissen?; (E) welke verwachtingen hebben bestuurders en/of de commissarissen van elkaar op het vlak van inhoudelijke prestaties en doelen, maar zeker ook op het vlak van het menselijk gedrag en de onderlinge verhoudingen?

Een voorbeeld van het op één lijn brengen van verwachtingen is het formuleren van de strategie van de vennootschap. Dit geschiedt in beginsel door de rvb.4 Al heeft de rvb echter een strategie geformuleerd, dan betekent dit niet noodzakelijk dat elke bestuurder hetzelfde denkt over de precieze inhoud van de strategie en wat bijvoorbeeld complementair is aan het bereiken van de strategie, en wat niet. Ervoor zorgen dat iedereen daadwerkelijk dezelfde richting uitgaat, is onderdeel van de onderlinge synchronisatie. Een ander voorbeeld van ‘verwachtingen’ zijn verwachtingen op het gebied van taakverdeling.5 De systeemtheorie gaat ervan uit dat differentiatie – taakverdeling – bijdraagt aan het behalen van betere resultaten en het effectief functioneren als systeem. Voor de rvb betekent dit dat de bestuurders met elkaar bespreken wat wiens taak is en dit vervolgens zo concreet mogelijk opschrijven. Het is een illusie te denken dat hierdoor elke denkbare taak afgedekt wordt. Momenteel lijkt een taakverdeling zelfs niet veel verder te gaan dan een functieomschrijving zoals ‘Chief Financial Officer’.6 Voorts bestaat ten aanzien van de taakverdeling tussen de rvb en de rvc onduidelijkheid. Zoals aan bod kwam in par. 2.2 is de wettelijke omschrijving van de taken van de rvb en de rvc summier. Meer wordt verwacht van de commissaris, maar hoe ver mag de commissaris gaan totdat hij op de stoel van de bestuurder belandt? Het uitwisselen van gedachten en visies hieromtrent tussen bestuurders en commissarissen, bijvoorbeeld tijdens de evaluatie, kan bijdragen aan synchronisatie van deze verhoudingen in de praktijk.

Het is waardevol vooraf concreet na te denken over wat het doel en de subdoelen van de evaluatie zijn. Als de rvb of de rvc dit doet voorafgaand aan de evaluatie kunnen eventuele pijnpunten reeds vooraf worden blootgelegd. Deze blootlegging vergroot de kans dat dieper kan worden ingegaan op de pijnpunten. Vervolgens is een reflectiemoment waardevol. Hoe is de evaluatie gegaan? Is aan de verwachtingen voldaan? Dit is dus een evaluatie van de evaluatie. Daarbij is het van belang vooraf vast te stellen wat het tijdspad is: wanneer wordt de evaluatie uitgevoerd, wanneer dienen de eerste voorbereidingen plaats te vinden en door wie, wanneer vindt de follow-up plaats en door wie. Het is verstandig daarbij rekening te houden met het roulatieschema binnen de rvb en de rvc.

Tot slot is complementair aan de evaluatie de boardroom observation. Een externe observant neemt zitting bij bestuursvergaderingen of vergaderingen van de rvc en kan zo de dynamiek van de rvb en de rvc in kaart brengen. In het ‘hier en nu’ kan vervolgens worden gereflecteerd op het gedrag van de bestuurders en commissarissen.7 Een voorbeeld is dat als een bestuurder vaak als eerste het woord neemt, de observant daar direct na de vergadering op kan reflecteren. Dat heeft meer effect dan tijdens een evaluatie spreken over een gebeurtenis van een bestuursvergadering van drie maanden geleden. Bij een evaluatie of bij een heidag is het gevaar groter dat de feedback weinig concreet is. Het problematische aan een externe boardroom observator is wel de kwestie van vertrouwelijkheid.8 Hierdoor is het van belang dat een observator wordt gekozen met een goede track record, een opgebouwde reputatie. Waardevol kan zijn als de observator zelf de nodige ervaring heeft in rvb’s, rvc’s of op een andere manier ervaring heeft met het werken in teams, het managen van teams en gedrag van teams.

Opgemerkt zij nogmaals dat het naar boven halen van met name de menselijke gedragsmatige knelpunten lastig is. Vereist is ten minste een klimaat van onderling vertrouwen en een cultuur van openheid (zie ook: par. 2.5.4).