1.2.2 Lessen uit de financiële crisis

De crisis maakte pijnlijk duidelijk hoe groot het belang is van een goed functionerende financiële sector. Problemen in de financiële sector bleken immers desastreuze gevolgen te kunnen hebben voor de gehele economie.

Een reeks van nationale en internationale onderzoekscommissies heeft zich gebogen over de vraag naar de oorzaken van de crisis, en aanbevelingen opgesteld om een vergelijkbare crisis in de toekomst te voorkomen en het maatschappelijk vertrouwen in de sector te herwinnen. Door de financiële crisis was het vertrouwen van burgers zwaar geschonden, niet alleen in banken, maar in de hele financiële sector. Dit vertrouwen wordt als essentieel beschouwd voor het goed kunnen functioneren van de financiële markten en de stabiliteit van het financiële stelsel als geheel. Het maatschappelijk vertrouwen in de financiële sector diende daarom zo snel mogelijk te worden hersteld.1

Meerdere commissies kwamen daarbij tot de conclusie dat, hoewel de crisis uiteraard aan meerdere factoren te wijten is geweest, een belangrijke oorzaak was gelegen in het falen van de corporate governance van financiële instellingen. Met corporate governance wordt gedoeld op “het systeem waardoor ondernemingen worden bestuurd, beheerst en gecontroleerd”.2 Hieronder worden aspecten begrepen zoals de organisatiestructuur en de interne controlemechanismen binnen een financiële instelling, de inrichting van de besluitvormingsprocessen en rapportagelijnen, het systeem van risicobeheersing, beloningsstructuren en de inrichting en het functioneren van het bestuur, het intern toezicht en de interne controlefuncties.3 In Wft-termen gaat het hierbij om het toezicht op de beheerste en integere bedrijfsvoering (art. 3:10/3:17 en art. 4:11/ 4:14 Wft) en de geschiktheids- en betrouwbaarheidseisen (art. 3:8/3:9 en art. 4:9/4:10 Wft), en nadere uitwerkingen hiervan in lagere regelgeving.

De belangrijkste rapporten en aanbevelingen op het terrein van corporate governance, waaronder het systeem van personentoetsingen, laten zich als volgt samenvatten.

In het De Larosière-rapport (2009) wordt het falen van de corporate governance beschouwd als een van de belangrijkste oorzaken van de financiële crisis. Het rapport wijst erop dat het risicomanagement ernstig tekortschoot. De gevolgen hiervan werden verergerd door een gebrek aan checks and balances (macht en tegenmacht) in de financiële instellingen en een gebrek aan kennis en begrip bij uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders4 van de complexe financiële producten die de instellingen voerden en de daarmee samenhangende risico’s. Het rapport doet een aantal aanbevelingen tot wetgeving, waaronder aanscherping van de beloningsregels en regels omtrent risicobeheer, maar erkent tegelijkertijd dat regels alleen de problemen en de “mindset” in het systeem niet kunnen veranderen.5

Ook de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO)6 concludeerde in haar rapporten uit 2009 en 2010 dat de financiële crisis voor een belangrijk deel kan worden toegeschreven aan ernstige tekortkomingen in, en het falen van, de governance. Aanbevolen wordt daarom om het risicobeheersysteem in de financiële instellingen te versterken en de kwaliteit van (niet-uitvoerende) bestuurders te verbeteren. Bij hen schortte het te vaak aan de benodigde kennis, expertise en onafhankelijke oordeelsvorming. Ook tijdsbesteding was een issue. Gewezen wordt voorts op de soms lange zittingsduur van niet-uitvoerende bestuurders en, in combinatie met dezelfde voorzitter, op het risico van “clubby boards”. De OESO breekt daarom een lans voor een uitbreiding van de personentoetsingen van (niet-uitvoerende) bestuurders: niet alleen betrouwbaarheidsaspecten maar ook technische expertise, professionele competenties, vaardigheden op het gebied van governance en risicobeheer, onafhankelijkheid en objectieve oordeelsvorming zouden onderdeel moeten vormen van de toets.

Daarnaast werd gewezen op de rol van de aandeelhouders. Bij hen was in veel gevallen sprake van korte termijn-gedrag en een focus op winstmaximalisatie, waarbij de negatieve effecten van het nemen van excessieve risico’s werden genegeerd. Aandeelhouders en bestuurders hadden vaak, onder meer als gevolg van bonusregels, gelijkgerichte belangen. Effectieve controle door de aandeelhouders van het bestuur bleef hierdoor uit.7

De Europese Commissie trok eveneens lessen uit de financiële crisis, resulterend in onder meer een serie aanbevelingen ter versterking van de corporate governance van financiële instellingen. Aanbevolen wordt onder meer om de financiële kennis en expertise bij niet-uitvoerende bestuurders te vergroten, net als hun onafhankelijkheid, objectiviteit en vermogen om constructief weerwoord te bieden aan een dominante CEO. Ook dient er op te worden gelet dat zij voldoende tijd (kunnen) besteden aan hun functie. Daarnaast wordt aangeraden om aandacht te besteden aan diversiteit in het collectief, zodat een adequate mix in onder meer kennis, vaardigheden, achtergrond, leeftijd en geslacht aanwezig is. Dit om kuddegedrag (“group think”) te voorkomen. Een gebrek aan diversiteit aan standpunten bij niet-uitvoerende bestuurders kan effectieve tegenspraak en tegenwicht jegens beslissingen van het management hebben belemmerd. De Commissie constateert dezelfde tekortkomingen in het optreden van aandeelhouders als de OESO. Ook wordt gewezen op de invloed van de “toon aan de top” en het belang van een door de bestuurders uitgedragen professionele bedrijfscultuur en gedragscode.8

De ondergang van de bank Northern Rock en de Royal Bank of Scotland (RBS) in het Verenigd Koninkrijk bracht gelijksoortige inzichten. Zo onderstreept het rapport “The run on the Rock” van het House of Commons Treasury Committee (2008) onder meer de verantwoordelijkheid van de (uitvoerende en niet-uitvoerende) bestuurders voor het falen van de “high-risk, reckless business strategy” van de bank en benadrukt het rapport het belang van vertrouwen. Verlies van vertrouwen in een bank kan, op het niveau van de individuele bank, leiden tot een bankrun en de ondergang van die bank, en vervolgens tot een verlies van vertrouwen in de gehele bankensector en in de economie als geheel.9

De Financial Services Authority (FSA), destijds de toezichthouder in het Verenigd Koninkrijk, concludeerde dat de ondergang van RBS onder meer te wijten was aan een gebrek aan effectief bestuur, de invloed van een (te) dominante CEO en een gebrek aan kritische tegenspraak van de niet-uitvoerende bestuurders. Hoewel de formele governance-structuren bij de bank in orde waren, bleken deze in de praktijk (hierdoor) niet goed te functioneren.10

Daarnaast kan worden gewezen op het Walker-rapport, opgesteld op verzoek van de HM Treasury (2009). Ook dit rapport wijst op het belang van gedrag ten opzichte van organisatiestructuur (“principal deficiencies in boards related much more to patterns of behaviour than to organisation”). Aanbevelingen zien onder meer op het verhogen van het kennisniveau van niet-uitvoerende bestuurders, het belang van kritische tegenspraak en “challenge” van (strategische) voorstellen van het bestuur, het belang dat (niet-uitvoerende) bestuurders voldoende tijd besteden aan hun functie, het belang van een gebalanceerde samenstelling van het collec tief, in termen van zowel expertise, gedragskenmerken als andere kwaliteiten (diversiteit) en het belang dat de bestuursvoorzitter over sterk ontwikkelde leiderschapskwaliteiten beschikt.11

In eigen land kwam de door de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) ingestelde Commissie Maas (2009) tot vergelijkbare analyses. De Commissie-Maas pleitte voor snelle invoering van onder meer de volgende maatregelen: verhogen van het kennisniveau van commissarissen zodat zij zich een afgewogen en zelfstandig oordeel kunnen vormen over de basisrisico’s van de bank, ervoor zorgdragen dat zij voldoende tijd besteden aan hun taak en wettelijk verankeren dat de toezichthouder (DNB) niet alleen de betrouwbaarheid, maar ook de deskundigheid van commissarissen toetst. Ook dient binnen het bestuur en de RvC voldoende diversiteit aanwezig te zijn. Een grotere diversiteit in de samenstelling van het bestuur bevordert een meer evenwichtige afweging tussen de commerciële belangen van een bank en de te nemen risico’s. Er dient “met kracht” te worden gestreefd naar meer vrouwen in het bestuur. De commissie legt voorts de nadruk op de publieke nutsfunctie van banken, waarvan bestuurders en commissarissen zich (meer) bewust dienen te zijn. Zij dienen bij hun functioneren een evenwichtige afweging te maken tussen de belangen van alle stakeholders, maar het primaat van die afweging hoort te liggen bij de belangen van de spaarders en de klanten. Bankbestuurders en andere relevante groepen medewerkers dienen een moreel-ethische verklaring (Bankiersverklaring) te ondertekenen en de maatschappelijke verantwoordelijkheden en morele verplichtingen van bankiers naar alle medewerkers uit te dragen.12

De parlementaire onderzoekscommissie De Wit (2010 en 2012) stelde vast dat de crisis ernstige tekortkomingen in het risicomanagement binnen de financiële instellingen aan het licht heeft gebracht en dat dit in de eerste plaats de raden van bestuur van de financiële instellingen valt te verwijten. Daarnaast hebben de RvC’s in onvoldoende mate hun verantwoordelijkheid waargemaakt bij het invullen van hun toezichthoudende en adviserende taak. Aandeelhouders hebben zich te beperkt geconcentreerd op het creëren van aandeelhouderswaarde op de korte termijn. Concrete aanbevelingen zien op het beter waarborgen van de inhoudelijke deskundigheid van commissarissen, terwijl tegelijkertijd een gezonde diversiteit in achtergrond, kennis en expertise binnen de RvC wordt gerealiseerd. DNB en AFM dienen bij de toetsing van de deskundigheid van commissarissen rekening te houden met de samenstelling en achtergrond van de gehele RvC. Ook dient expliciet aandacht te worden besteed aan de tijdsbesteding die van commissarissen wordt verwacht en hun onafhankelijkheid. Daarnaast acht de commissie een cultuur- en gedragsverandering in de financiële sector noodzakelijk.13

De financiële crisis zorgde ook in de pensioensector voor problemen. De crisis leidde tot een forse daling van de dekkingsgraden van de meeste pensioenfondsen en dit zette het vertrouwen in de pensioensector onder druk.14 Tegen deze achtergrond concludeerde de commissie-Frijns (2010) onder meer dat de toenemende complexiteit de bestuurlijke lat bij pensioenfondsen steeds hoger legt. Besturen dienen daarom aantoonbaar expertise en deskundigheid te bezitten op het gebied van risicomanagement en vermogensbeheer, zodat zij in staat zijn om tegenwicht te bieden tegen externe partijen zoals vermogensbeheerders en adviseurs. Kernpunten zijn daadwerkelijke onafhankelijkheid en deskundigheid.15