3.2.2 Meerwaarde en valkuilen

Vele jaren psychologisch onderzoek naar prestaties van individuen en groepen heeft een gemengd beeld opgeleverd. Charness, Karni & Levin constateerden in een experiment dat groepen van drie het minste aantal fouten maakten in door hen geconstrueerde besluitvormingsprocessen. Meer transparantie daarvan leidt eveneens tot minder fouten.1 Kerr, MacCoun & Kramer concluderen aan de hand van een overzicht van de literatuur ook dat groepen over het algemeen beter presteren dan individuen.2 Beter presteren moet hier worden gelezen als minder fouten maken in gevallen waarin objectief kan worden vastgesteld wat de beste beslissing is – in de literatuur omschreven als intellectuele taken.3 Van menige beslissing kan echter niet met mathematische zekerheid worden bepaald of die juist is. Veel beslissituaties vallen in een schemerzone variërend van puur intellectuele tot zuivere beoordelingstaken, waarvan de kwaliteit van de uitvoering niet met objectieve precisie kan worden gemeten.4 Denk aan stuiting van verjaring, schadebegroting of de schuldvraag in strafzaken, waarvan de beantwoording zowel een intellectuele als beoordelingstaak is. In dergelijke gevallen zijn de onderzoeksresultaten veel minder eenduidig over de vraag of groepen dan wel individuen de beste prestaties leveren. Volgens Kerr en anderen hangt de mate waarin bias dan optreedt vooral af van groepsdynamiek, groepsomvang, het initiële oordeel van de leden en de mate waarin zij bevooroordeeld zijn, alsook van het type bias (waarde hechten aan irrelevante informatie dan wel relevante informatie veronachtzamen).5

Als het op beoordelingstaken aankomt, zoals de waardering van getuigenverklaringen, dan staat niet vast dat uitvoering ervan door een groep tot een beter resultaat leidt dan wanneer deze gebeurt door een individu. Door de aard van de taak is dat ook moeilijk te meten. Voor De Bock is dat juist een argument voor oordeelsvorming in meervoudige kamer. Zij stelt dat de waardering van getuigenverklaringen noodzakelijkerwijs interpretatie behelst, maar dat dit niet afdoet aan het belang of de betekenis ervan:

Een van de meest opmerkelijke theorieën die stelt dat groepsbeslissingen in de regel beter zijn dan die van individuen is die van de wijsheid van de massa. Dit inzicht, bekend geworden door Surowiecki, benadrukt het belang van diversiteit binnen een groep om te verzekeren dat daarin voldoende verscheidenheid in aanpak en kennis bestaat. Als de leden van de diverse groep vervolgens onafhankelijk tot een oordeel komen, dan is de gemiddelde waarde of mediaan van hun schatting zodanig adequaat dat die de schatting van experts op het terrein overtreft.7 De schattingen kunnen allerlei zaken betreffen: winst bij verkiezingen, fluctuatie van aandelenkoersen en het aantal knikkers in een bokaal. Lorenz en anderen tonen aan dat zelfs minimaal overleg er al toe leidt dat de schattingen van groepsleden meer naar elkaar toe neigen en de leden zich door het overleg zekerder voelen over de accuratesse van hun schatting.8

Opmerkelijk aan Surowiecki’s theorie is dat de meerwaarde van groepsbesluitvorming volgens hem schuilt in de inzet van een groot aantal mensen zónder dat zij elkaar beïnvloeden door middel van overleg. De idee dat groepen tot betere beslissingen kunnen komen, is meestal juist gestoeld op de gedachte dat interactie tussen individuen zoveel meerwaarde oplevert dat hun output groter is dan de som van hun individuele inbrengen – een fenomeen dat synergie is gedoopt.9 Ook Posner gelooft dat collegiale rechtspraak meerwaarde heeft: zowel door overleg als door vermindering van de subjectieve invloed van individuele rechters. Bovendien stelt hij in zijn rechtseconomische benadering dat behandeling van een zaak door een meervoudige kamer de kosten van zwakke rechters reduceert. Die kosten zijn zowel overdrachtelijk bedoeld, denk aan lagere kwaliteit, als letterlijk. De gedachte hierachter is dat een meervoudige kamer betere uitspraken aflevert, waardoor de behoefte aan hoger beroep, waarmee het rechtsbedrijf op kosten zou worden gejaagd, afneemt. Posner voegt daaraan toe dat collegiale rechtspraak verdeling van werkzaamheden mogelijk maakt, wat de productiviteit van het gerecht ten goede komt.10

Er zijn echter aanwijzingen dat op de meerwaarde van beraadslaging wel wat valt af te dingen.11 Zo gaan groepen er gemakkelijk van uit dat als een meerderheid van de groepsleden dezelfde opvatting of voorkeur heeft over een kwestie, deze wel juist moet zijn (consensus-impliceert-juistheid-effect). De behoefte om naar meer informatie te zoeken of de opvatting proberen te ontkrachten neemt dan af. Als de groepsleden daarentegen niet op één lijn zitten, neemt hun onzekerheid over de te kiezen weg toe, waardoor ze meer informatie gaan zoeken en uitwisselen. Onenigheid en tegenspraak kunnen de kwaliteit van het besluitvormingsproces aldus aanzienlijk versterken. Dat kan overigens ook gelden als bij unanimiteit moet worden beslist. De stem van elk individueel groepslid doet dan ter zake. De groep zal in dat geval de diverse opvattingen en voorkeuren meer diepgaand onderzoeken om er gezamenlijk achter te komen welke de beste is.12

Een potentieel risico van beslissen in groepen is dat groepsleden ten prooi kunnen vallen aan risky shift of groepspolarisatie. Daarmee wordt bedoeld dat leden door groepsdynamiek meer risicovolle en extreme standpunten innemen dan ze in hun eentje zouden doen. Ook komt voor dat leden van een groep zich minder inzetten voor een gemeenschappelijk resultaat dan wanneer ze daarvoor individueel verantwoordelijk zouden zijn. Dit verschijnsel, dat social loafing (‘sociaal lanterfanten’) wordt genoemd, treedt vooral op als de individuele bijdrage aan het resultaat van buitenaf niet zichtbaar is en er achteraf geen evaluatie plaatsvindt van de bijdragen van de individuele leden.13 Deze omstandigheden komen overeen met die in de raadkamer vanwege het besloten karakter daarvan. Social loafing lijkt op het Ringelmann-effect, dat voorspelt dat door toename van het aantal medewerkers aan één taak de gemiddelde individuele inspanning afneemt. Dit effect is impliciet een pleidooi om de grootte van een team (of meervoudige kamer) te beperken.14 Ook profijtelijk kan zijn om één lid van de groep procesverantwoordelijk te maken, welke taak in teams, zoals een meervoudige kamer, vaak wordt toebedeeld aan de voorzitter. Uit onderzoek blijkt namelijk dat als een groepslid procesverantwoordelijkheid draagt hij meer informatie verlangt alvorens een beslissing te nemen. Dat leidt ertoe dat meer informatie wordt gezocht en ongedeelde informatie wordt uitgewisseld en herhaald, met een gunstige uitwerking op de kwaliteit van de besluitvorming.15

Een meer complexe valkuil heeft te maken met de neiging van de mens om zich aan te passen aan de moraal van de groep waarin hij verkeert of wil verkeren. Men kan dan spreken van conformisme. Een variant hierop is socialisatie, waarbij een groepslid bewust en onbewust waarden en normen van zijn groep krijgt aangeleerd.16 Een zekere mate van aanpassing aan de groepsmoraal heeft aanwijsbaar nut: het maakt het gedrag van groepsleden meer voorspelbaar, het drukt kernwaarden van de groep uit waarmee ze zich onderscheidt van anderen, het vergemakkelijkt de verrichting van een gemeenschappelijke taak en vooral ook de overleving van het individu of van de groep zelf. Maar er zijn ook risico’s. Conformisme belemmert al snel kritische en open reflectie en daarmee de kwaliteit van de besluitvorming. Bij ver doorgevoerde socialisatie kan dit eveneens opgaan (zie het vervolg over groepsdenken). Groepsleden blijken, zoals valt te verwachten, vooral hun oren te laten hangen naar een groepslid met hoge status. Voor meervoudige kamers kan dit betekenen dat rechters met veel jaren ervaring of een hogere rang bewust of onbewust de besluitvorming bepalen zonder dat daar noodzakelijkerwijs deugdelijke informatie-uitwisseling en -verwerking aan vooraf is gegaan. Dit effect wordt versterkt door een voorzitter met een directieve stijl.17 Ook is bekend dat als groepsleden verwachten in de toekomst nog vaker met elkaar te zullen samenwerken, de neiging tot conformisme toeneemt. Die drang is er juist minder als de groepsleden elkaar niet kunnen zien, maar bijvoorbeeld alleen schriftelijk of digitaal communiceren.18

Als de drang tot eensgezindheid van een groep die op zich uit gekwalificeerde mensen bestaat zó groot is dat ze kritische oordeelsvorming in de weg staat, spreekt men van groepsdenken (groupthink). Het eerste grootschalige onderzoek naar dit fenomeen dateert van begin jaren zeventig en werd uitgevoerd door Janis.19 Sindsdien zijn er veel meer studies naar gedaan, waarbij de theorie is aangepast. Sterke groepscohesie wordt allereerst aangewezen als omstandigheid waarin groepsdenken op de loer ligt. Deze gaat vaak vergezeld van een gevoel van groepssuperioriteit of esprit de corps. De leden zijn er trots op deel van de groep uit te maken. Ernstig wordt het pas als de groep structurele fouten gaat maken die de kwaliteit van de besluitvorming ondermijnen. Daarbij valt te denken aan afzondering van de groep van anderen, alsook aan bevooroordeeld leiderschap binnen de groep, gebrek aan adequate besluitvormingsprocedures en hoge sociale homogeniteit van de leden in afkomst en ideeën. De situatie verergert als de groep onder druk komt te staan, bijvoorbeeld als zij eerder heeft gefaald bij het vervullen van haar taak of als zich van buitenaf bedreigingen voordoen. Tijdsdruk is daarvan een voorbeeld: er is een deadline of de buitenwacht verlangt snel een beslissing.

Onder deze omstandigheden is aannemelijk dat de zoektocht naar informatie en de verwerking daarvan die moet resulteren in een optimale beslissing, ondermaats en selectief is. Het volgende scenario kan zich dan voltrekken: ten eerste dat de groep niet goed bepaalt welke doelen zij wil bereiken; ten tweede dat zij niet alle alternatieven waaruit zij kan beslissen identificeert en onderzoekt; ten derde dat zij, zodra een alternatief is gekozen, geen onderzoek meer doet naar de juistheid daarvan, ook al zijn er signalen dat het alternatief niet goed uitpakt; ten vierde dat er geen beheersmaatregelen worden vastgesteld voor het geval het misgaat. Dit alles leidt ertoe dat de beslissing waarschijnlijk suboptimaal is. Voor het zover is, kan aan de rem worden getrokken, want meerdere symptomen kunnen er al vroeg op wijzen dat een groep in de val van groepsdenken loopt. Dat gebeurt bijvoorbeeld als in het team een illusie van onaantastbaarheid heerst, er sterk geloof bestaat in de eigen moraal, argumenten tegen de gewenste beslissing worden ‘wegverklaard’ en er een cultuur van zelfcensuur heerst, waarin werkelijke opvattingen van de groepsleden niet worden en niet mogen worden geuit.

Beruchte historische mislukkingen zijn toegeschreven aan groepsdenken.20 Komt het ook onder rechters voor? Gerechtelijke beraadslagingen vinden achter gesloten deuren plaats, waardoor moeilijk aanwijsbaar is in welke mate en hoe groepsdenken wortel schiet in rechterlijke besluitvormingsprocessen. Maar als de omstandigheden worden bezien waarin groepsdenken kan aarden – een hechte en zelfbewuste groep, sociaal homogeen, functionerend onder tijdsdruk en zonder duidelijke besluitvormingsprocedures –, dan is aannemelijk dat het zich ook daar voordoet. Groepsdenken is hardnekkig, maar kan worden bestreden. Onderzoekers adviseren daartoe diverse voorzorgsmaatregelen die de kwaliteit van het raadkameren zouden kunnen bevorderen. Zo moet er een sfeer bestaan waarin kritiek kan worden geuit; dient een van de leden te worden aangewezen als ‘ja maar’-zegger of zelfs als advocaat van de duivel; moeten voorzitters terughoudend zijn in het snel bekend maken van hun voorkeuren; behoren ook alternatieve scenario’s en beslissingen serieus te worden onderzocht; en moet de groep zo nodig externe deskundigen raadplegen.

Ten Velden & De Dreu wijzen voorts nog op het gevaar dat groepen vaak bezig zijn met onderlinge verhoudingen en de indruk die groepsgenoten op elkaar of het publiek maken, die ten koste gaat van de aandacht voor een goede groepsbeslissing. Een ander belangrijke observatie is dat groepsleden de neiging hebben er lichtvaardig van uit te gaan dat informatie die zij over het hoofd zien wel door groepsgenoten zal worden opgemerkt. Voor de rechtspraak is dit risico relevant, als rechters tijdens bij de bestudering van een omvangrijk dossier of tijdens een langdurige zitting erop vertrouwen dat collega’s wel opmerkzaam zullen zijn.21

Hoe kunnen valkuilen nu worden vermeden? Zoals eerder besproken heeft onderzoek uitgewezen dat divers samengestelde groepen beter in staat zijn valkuilen in een beslissingsproces te voorkomen dan groepen waarvan de leden sterk op elkaar lijken.22 Zo is diversiteit een probaat middel om groepsdruk, conformisme en confirmation bias te voorkomen.23 Voormalig rechter Van Oosten zei daarover in een interview:

Het is opmerkelijk dat de Professionele standaarden strafrecht uit 2016 zonder nadere motivatie stelt dat een zittingscombinatie als uitgangspunt met vaste strafrechters wordt bezet.25 Wellicht is de gedachte dat een dergelijke combinatie gemakkelijker kan worden georganiseerd en dat rechters die elkaar goed kennen zaken soepel kunnen afhandelen zonder lang stil te hoeven staan bij onderdelen die een nog onbekende collega misschien ter discussie wil stellen. Keerzijden van vaste combinaties zijn er ook. Denkprocessen kunnen sneller vastgeroest raken als die steeds via dezelfde patronen verlopen. De kans daarop wordt vergroot als besluitvorming altijd door dezelfde mensen plaatsvindt. Ook is het leereffect van meervoudige behandeling bij wisselende combinaties waarschijnlijk groter. Bovendien kunnen ze irritaties voorkomen als steeds met dezelfde lastige collega moet worden samengewerkt of dat, in de woorden van een geënquêteerde rechter, ‘steeds maar weer naar dezelfde stokpaardjes moet worden geluisterd’. Een diverse samenstelling van de meervoudige kamer kan goed uitpakken, omdat ze de kans vergroot dat de behandeling van de zaak dan vanuit verschillende achtergronden en inzichten wordt benaderd. Daarentegen verkleint ze het risico dat bovengenoemde valkuilen zich voordoen. Voor de uitstraling van een meervoudige kamer kan het evenzeer gunstig zijn als zij divers is samengesteld. Ten slotte is een voordeel van wisselende combinaties dat ze rechters in de gelegenheid stelt contact te maken met meerdere collega’s van hun team, waardoor zij niet slechts een actieve werkrelatie met enkelen onderhouden.